第二波，新的開始

　　一些人認(rèn)為系統(tǒng)的啟用（停止使用舊系統(tǒng)，同時使用新的ERP系統(tǒng)）會幫助建立一個重新充滿活力的企業(yè)，顧客、股東和員工都比以往更有能力創(chuàng)造商業(yè)價值。然而，另一些人認(rèn)為其結(jié)果是整個組織因長時間項目實施而疲憊不堪，人們受挫于感覺不到商業(yè)收益和對公司前景及個人未來的無所適從。

　　實施結(jié)果為什么會有如此之大的差異呢？這是因為系統(tǒng)的啟用并非ERP的結(jié)束。相反，系統(tǒng)的啟用僅是企業(yè)提升、革新和靈活發(fā)展過程的開始。然而，至今保守觀點仍然認(rèn)為系統(tǒng)的啟用是ERP結(jié)束的標(biāo)志。

　　研究發(fā)現(xiàn)ERP企業(yè)轉(zhuǎn)型至少有兩個鮮明的階段。第一波是組織結(jié)構(gòu)改變及ERP系統(tǒng)的啟用。第二波指系統(tǒng)啟用后所采取的行動，以幫助企業(yè)獲取ERP實施流程所帶來的全部能力和經(jīng)濟效益。

　　公司在第二波中如果要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的全部功效，就應(yīng)繼續(xù)保持人員、流程、技術(shù)和策略的革新。經(jīng)驗告訴我們，系統(tǒng)的最大效益只會來自系統(tǒng)啟用后持續(xù)的關(guān)注和努力。
　　
　　ERP第二波的十大發(fā)現(xiàn)

　　系統(tǒng)的啟用并非ERP進程的結(jié)束。49%的被訪者認(rèn)為他們的ERP進程是一個永不終止的過程。這一事實表明第二波確實存在。剛開始進行第一波的企業(yè)需要計劃一個全面的，最終可以獲益的流程——一個整合整個企業(yè)使之不同于其競爭者，同時有助于產(chǎn)生新的商業(yè)價值的流程。更進一步，這個價值遠(yuǎn)不止于降低成本而是要觸及整個企業(yè)的方方面面。同時，隨著經(jīng)驗的增長和最佳流程的設(shè)計，系統(tǒng)已經(jīng)啟用了的企業(yè)仍然可以從ERP投資中得到最大收益。

　　ERP實現(xiàn)了明顯的戰(zhàn)術(shù)和基本戰(zhàn)略效益。今天，在所有方面，如提高生產(chǎn)力、降低成本、更有效的采購，ERP的確實現(xiàn)了它的承諾。我們可以看下列一些實際效益：ERP使一家電子公司的庫存周轉(zhuǎn)增快3倍以上——從每年8次增至26次；靈活而準(zhǔn)確的ERP系統(tǒng)使一家三年內(nèi)擴大一倍規(guī)模的高科技企業(yè)可以順利管理如此快速的增長；

　　ERP同時從意料之外的效益中產(chǎn)生了巨大的回報。像ERP實施這樣巨大的變革，最大的好處之一是無法預(yù)見它的全部效益。新的能力，態(tài)度的改變，新想法的出現(xiàn)，導(dǎo)致過去的絆路石突然消失了。下面是一些被訪者匯報的效益：1、流暢的流程�，F(xiàn)在企業(yè)可以在系統(tǒng)中標(biāo)識有問題的分支而繼續(xù)其他部分的生產(chǎn)。結(jié)果是客戶更滿意，生產(chǎn)流程更流暢、更有效。2、可視性增強。在企業(yè)的生產(chǎn)控制中，準(zhǔn)時發(fā)貨給客戶是一個重要標(biāo)準(zhǔn)。讓企業(yè)驚奇的是員工會認(rèn)真地核對它。這是為什么？讓人們有權(quán)利審核某件事，人們就會審核它，員工得到比高質(zhì)量的信息更重要的東西：他們對企業(yè)變革的參與。3、合作增強。企業(yè)發(fā)現(xiàn)整合的ERP系統(tǒng)會使原來孤立的人員和部門緊密聯(lián)系起來。

　　企業(yè)需要預(yù)見到系統(tǒng)的啟用后會有暫時的性能下降。啟用ERP的全部效益需要時間和注意力。系統(tǒng)啟用后，變化十分巨大，特別是人們?nèi)绾喂ぷ�。制訂一個符合企業(yè)自身特點的計劃來處理這一變化，從培訓(xùn)和改變選用初始系統(tǒng)操作人員著手。廣義而言，這一變化反映了變革后企業(yè)的剛性。從這個意義上來看，這一變化是成長和新能力的標(biāo)志，伴隨著回調(diào)從而上升到新的性能水平。

　　系統(tǒng)的啟用后每一波有三個階段。在后面會有更具體的闡述。

　　通過釋放集成化企業(yè)的力量，ERP系統(tǒng)使企業(yè)決策更快更好。建立在第一波實施的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以在第二波實施中取得更多創(chuàng)新，如銷售變革，營銷，服務(wù)和供應(yīng)鏈以及更多的內(nèi)容。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)30%的效益是效率產(chǎn)生的——更好更快更便宜的生產(chǎn)流程。而剩下的70%則是轉(zhuǎn)型帶來的——企業(yè)從未有過的能力所催生的。通過建立、提高業(yè)務(wù)能力，公司將重新審視和改變企業(yè)策略。其結(jié)果是企業(yè)將其自身開放給新的市場、新的產(chǎn)品和新的機會。

　　ERP通過捆綁和其他方法提供了未來進一步發(fā)展功能的支柱。我們的研究表明ERP企業(yè)正運用捆綁和其它補充技術(shù)。盡管有些不必是ERP的功能，但ERP系統(tǒng)起到了很好的支柱作用。這包括：供應(yīng)鏈優(yōu)化（特別是具體計劃安排，預(yù)測和運輸），庫位管理，稅務(wù)系統(tǒng)和銷售自動化。正像一位受訪者所說：“我們的ERP系統(tǒng)并非整個答案，它只是一部分。ERP與運輸，庫位管理和EDI集成提供了改進和效益�！�

　　問題和阻礙表明系統(tǒng)啟用后重點有了重大轉(zhuǎn)移。教訓(xùn)：時刻準(zhǔn)備。下列是我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的一些在第一波和第二波之間明顯的轉(zhuǎn)換：1、關(guān)注增加：予以持續(xù)支持（24%）；對暫時績效下降進行管理（21%）；填寫報告（20%）；加速角色轉(zhuǎn)換（19%）；予以持續(xù)培訓(xùn)（16%）；確認(rèn)系統(tǒng)不可實現(xiàn)的功能（16%）。2、關(guān)注減少：計劃和程序管理（13%）；咨詢知識傳授（8%）。

　　ERP實施的核心是“人”。正如被訪者所說，實施前后最大的挑戰(zhàn)不是技術(shù)。僅有19%的被訪者認(rèn)為技術(shù)是實施結(jié)束后的主要挑戰(zhàn)。相反，51%的被訪者認(rèn)為最大的問題是相關(guān)人員。被訪者清楚的知道，在各個階段，企業(yè)必須不斷管理變革，確保實施。與員工交流，同時培訓(xùn)他們。調(diào)查中的主要人力資源問題是：變革管理、培訓(xùn)和使內(nèi)部員工熟悉它。

　　成功的企業(yè)列舉了12種最佳流程以加速最大化地取得ERP效益。在后面我們會講到這12種最佳做法。
　　
　　ERP第二波的三個階段

　　真正有助于我們的是第二波的各階段。經(jīng)我們的研究證實，成果來自ERP第二波三個階段的努力。這三個階段之所以不存在于ERP的第一波，并非因為那一時期的工作沒有多重目標(biāo)，而是因為現(xiàn)實中企業(yè)往往將上線作為完成第一波的惟一目標(biāo)。這樣，第二波成了充分發(fā)揮潛能、獲得利益，讓企業(yè)更上一層樓的好時機。

　　將實施后期間劃分成幾個階段的意義在于：公司可以利用這些階段的工作獲得更長遠(yuǎn)更可觀的利益，培養(yǎng)并引導(dǎo)一個更為緊密的組織，收集更為精確的信息，并加速決策，幫助建立一個動態(tài)的組織，這在舊系統(tǒng)環(huán)境下是不太可能的。

　　階段一：鞏固，確�；�礎(chǔ)。

　　在第一階段，企業(yè)剛剛上線，需要鞏固ERP技術(shù)構(gòu)架，穩(wěn)定從事ERP工作的人員。相關(guān)的任務(wù)有：進一步優(yōu)化新的流程，并在進一步變革前從組織的高度全面掌握變革。結(jié)果是：日常操作流程速度大大加快，成本大大減少。最終，這個階段是要理順ERP驅(qū)動的流程，獲得收益。延續(xù)時間：3~9個月。
　　
　　階段二：綜合，樹立未來。

　　這個階段主要是在原有基礎(chǔ)上增加其他的功能（通常為非SAP功能），或者致力于人員提高和流程改進上。目標(biāo)是利用ERP平臺達到預(yù)期的生產(chǎn)力和收益。通常目標(biāo)的實現(xiàn)來自于三個方面的努力：加強軟件功能（如信息倉庫，銷售流程自動化，或EDI）；優(yōu)化流程；培訓(xùn)并激發(fā)人員擔(dān)負(fù)起以后的變革。結(jié)果為企業(yè)帶來煥然一新的能力和效率。這個階段致力于實現(xiàn)ERP支持的更好的決策能力的附加收益。例如，階段一中由于對人員進行相關(guān)ERP的原理的培訓(xùn)而獲得了精確的庫存信息，現(xiàn)在階段二又使得公司利用ERP優(yōu)化了的庫存控制。延續(xù)時間：6~18個月。
　　
　　階段三：發(fā)生增效劑作用，在運用中產(chǎn)生價值。

　　這是另一層次的變革：新的競爭力，經(jīng)過重整的流程。最終，一個充滿活力的企業(yè)可以靈活適應(yīng)某一市場。在這個階段，組織可以產(chǎn)生為公司帶來重大利益的全新的徹底的變革。這個階段的性質(zhì)是充滿革新的，例如采用新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，或發(fā)展新的合作伙伴。延續(xù)時間：12~24個月。

　　很明顯，這三個階段的收益是無法立即產(chǎn)生的。正如圖2所示，有些收益只能在其它一些收益實現(xiàn)之后才能產(chǎn)生。也就是說，每個問題，每個行動，都有它們特定的階段性，必須基于其它階段的問題和行動，并與其它階段的問題和行動相吻合。
　　
　　在各個階段中達成平衡以取得最大利益

　　企業(yè)上線通常會有其它的問題產(chǎn)生：即上線后，績效會有所滑坡。為什么會滑坡呢？這是因為上線后，ERP驅(qū)動的流程投入使用，這對任何一個企業(yè)來說都是一個巨大的變革。各個企業(yè)的滑坡情況各不相同，這取決于企業(yè)對新功能的推廣是否有充分的準(zhǔn)備。最重要的一點是，人們應(yīng)意識到滑坡的存在，并認(rèn)為這是很自然的，但是可以通過適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備工作將其盡量減少。事實上，就像工作過度后肌肉會酸痛一樣，企業(yè)在所有新的營運層次上向新的領(lǐng)域探索，必然會增加“肌肉”的負(fù)荷。

　　如何減少滑坡？這需要我們充分理解每個階段的目標(biāo)，以及每個階段如何為公司帶來收益。每個階段的計劃可以闡明很多問題。它明確了企業(yè)現(xiàn)在所處的位置，所要實現(xiàn)的目標(biāo)，以及如何實現(xiàn)目標(biāo)�；�于我們的研究，每個階段都有清晰的路線，包括應(yīng)當(dāng)避免或可能遇上的問題。可以采取一些特殊的行動來解決這些問題，并抓住每個階段中涌現(xiàn)的機會。

　　企業(yè)想通過ERP實現(xiàn)什么呢？無疑是更多收益。只要將那些卓有成效的企業(yè)和那些不成功的企業(yè)比較一下便可發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別在于它們所做的事情和所采取的方式。這便是我們的最佳實踐的由來。

　　最佳實踐

　　最佳實踐是整個過程的保障，并為企業(yè)帶來收益。僅滿足于ERP上線是不夠的，真正的目標(biāo)是充分發(fā)揮潛能和獲得收益，并且要確定達到這一目標(biāo)的途徑，來貫穿三個階段。公司如何迅速而成功地跨過三個階段呢？統(tǒng)計研究證明，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)域的測試，下列12個最佳實踐代表了我們在整個ERP歷程這個時期的意見。

　　1、著重于能力和收益，不僅是上線。在整個方案中，上線這顆閃亮的星星在時間軸上看似很突出，事實上它不過是一個點而已，它絕對不可能取代企業(yè)在整個過程中實現(xiàn)的收益。優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)，更有效的業(yè)務(wù)流程，更快的客戶服務(wù)，這些都是整個歷程的目標(biāo)，它們都是一步步達到一個集成的企業(yè)的最佳效率的里程碑。記�。撼晒Φ墓�司可能會延遲上線，但它們決不會錯過可獲得的收益。

　　2、明確組織目標(biāo)。目標(biāo)不能停留在口號和演示，即使是最精心策劃的展示本身也不會實現(xiàn)目標(biāo)。這個教訓(xùn)在上線后更加富有現(xiàn)實意義，因為過去已知的一切突然間又變得茫然起來�，F(xiàn)在要去向哪里？

　　應(yīng)當(dāng)確保組織中的每個人對實施ERP驅(qū)動的流程的初始目標(biāo)都有共同的認(rèn)識：即要達到的能力和收益是什么。只有如此，組織才能真正知道ERP項目是否接近完成。

　　明確了目標(biāo)，接著就是投入的問題了。這需要特別著重于人員的工作：交流，期望管理，培訓(xùn)，高層管理人員的支持。成功的組織針對每個目標(biāo)都很注重人員工作。

　　實施后的初步行動也不例外。每個階段都要樹立里程碑，需要確認(rèn)初步行動之間相互的依存關(guān)系并使之同步，應(yīng)當(dāng)有效部署員工，確定優(yōu)先因素。流程設(shè)計，培訓(xùn)材料，角色轉(zhuǎn)換，人才保持等等都不可或缺。

　　上線前的公司應(yīng)當(dāng)立即準(zhǔn)備正式的戰(zhàn)略計劃，伴之以實現(xiàn)更高的績效水平的計劃。對于上線后的公司，則亡羊補牢為時不晚。

　　3、在所有的領(lǐng)域達到人員、流程、技術(shù)變革的平衡。正如我們所看到的，現(xiàn)代公司實施ERP必須在各個領(lǐng)域進行變革并采取行動。它們需要采用最好的技術(shù)工具，使用最佳實踐來建立最有效的工作流程，培訓(xùn)并激發(fā)人員。最終，戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)充分利用這些新的組織能力。

　　4、使用商業(yè)案例，作為一種管理工具。對于成功的企業(yè)來說，商業(yè)案例決不是一個靜態(tài)的、為了控制項目資金而一次性使用的工具，而是一個貫穿于整個項目歷程的動態(tài)的管理工具，并在整個歷程中不斷演化。而且，成功的企業(yè)將商業(yè)案例用在各個方面：評估項目，調(diào)整設(shè)計，設(shè)立實施后的目標(biāo)并管理這些目標(biāo)，將實施后的變革的初始行動進行優(yōu)先級排序。

　　5、在整個項目中進行計劃和項目管理。如果說企業(yè)在上線時有什么必須掌握的，那就是項目管理和計劃。要想在ERP第二波獲得成功，企業(yè)必須接受一個事實，即第二波的計劃絕不會比第一波少。成功的項目都有首次展示計劃、里程碑計劃以及詳細(xì)的工作計劃，關(guān)鍵日期，以及交付文檔的簽發(fā)日期，都應(yīng)當(dāng)明確并保持協(xié)調(diào)同步。同時應(yīng)建立收益的積分牌，實時評估工作成績。

　　6、將項目角色轉(zhuǎn)化到現(xiàn)實中去。上線涉及許多人員，牽涉到各種角色，如：信息技術(shù)人員，ERP專家，流程專家，各負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理和決策委員會。但在上線時，一旦項目投入運行，角色也會發(fā)生變化，而且這種變化錯綜復(fù)雜，可能是一種更大的挑戰(zhàn)。而且其中可能夾雜著更多的感情因素。例如，在上線后的環(huán)境下經(jīng)常會有“誰決定什么”的微妙的磋商。每個人都不能忽視這個新階段與以往的不同之處。

　　在上線后獲得成功的企業(yè)往往在動員和引導(dǎo)上做得比較出色。同時它們更能發(fā)揮人員在這場重大改變中的作用，讓人員從項目成員的定位轉(zhuǎn)化到實際工作中去，因為只有在實際工作中才能取得投資應(yīng)得的收益。

　　7、樹立并權(quán)衡流程技能。由于公司如今有了一個更加龐大的流程核心組，上線后流程毫無疑問會顯得更加重要。成功的企業(yè)會充分發(fā)揮這種技能和ERP驅(qū)動的流程的效力。一種方式是將實施小組中的流程專家分散部署到組織中去，另一種方式則是將其中一部分人留在中心服務(wù)點，一部分人作為主要流程執(zhí)行人員，一部分人作為業(yè)務(wù)經(jīng)理。

　　這是為了不斷的形成流程上的改進。這也是流程負(fù)責(zé)人和執(zhí)行帶頭人所能做到的并應(yīng)當(dāng)擁護的。畢竟，曾作為項目小組的一員，他們是精通這些技術(shù)的流程專家，有誰還能比他們更能推進流程的改進和更新呢？

　　成功的企業(yè)永遠(yuǎn)不會忘記對于一個集成的企業(yè)至關(guān)重要的一點：ERP驅(qū)動的流程更在乎于人，而不是ERP本身。

　　8、ERP基礎(chǔ)之上的延伸能力。作為一種支柱技術(shù)，如果企業(yè)充分利用ERP平臺，它們從ERP上獲得的收益會更大。成功的企業(yè)會采納一系列能帶來投資收益的軟件功能，如先進的計劃和時間安排，倉庫管理，銷售自動化等。成功的企業(yè)還應(yīng)密切注意不斷由當(dāng)今軟件開發(fā)人員開發(fā)出來的新方案的動向。

　　9、提高上線后的共性。共性即共同的系統(tǒng)，共同的語言，共同的行動。無論是在美國，日本還是德國，人們看到實時共享的信息，容易激發(fā)統(tǒng)一的決策。

　　在徹底的變革下，共性可能是ERP環(huán)境下最容易被人們低估的利益之一。由于難以計量，它是一種隱性收益。然而，共性的作用很廣，要求完善，并能以統(tǒng)一的口徑面對客戶，達到高效率。對于不統(tǒng)一的企業(yè)來說，共性是一個焦點。

　　共性也是在實施小組離開后值得關(guān)注的一點。企業(yè)上線后，企業(yè)有回復(fù)到它們曾想取代的非標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和流程的風(fēng)險。當(dāng)實施小組轉(zhuǎn)到別的地方去后，較遠(yuǎn)的辦事處就會自行改變。

　　成功的企業(yè)利用流程負(fù)責(zé)人來提高并保證上線后的共性。這有助于保存和提高共性，集成的效果隨之產(chǎn)生。

　　10、引導(dǎo)企業(yè)發(fā)揮新的潛能。建立能力的真正意義在于使用它們。顯然，比起引導(dǎo)（激發(fā)）人員來利用新的能力來說，很多企業(yè)更擅長于建立新的能力。成功的企業(yè)會避免這種根本性的不平衡。對它們來說，無論是定義角色還是發(fā)展企業(yè)文化，引導(dǎo)和建立新的能力是相輔相成的。

　　11、明確收益的擁有者。上線后，誰擁有那些期望的收益呢？在很多企業(yè)，這的確是個難題，因為誰都沒有被定義成擁有者。但在成功的企業(yè)，獨立核算績效是很平常的。收益的所有者可能是業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導(dǎo)，項目的發(fā)動者，流程負(fù)責(zé)人，或是其他人。重要的是，一部分人的報酬應(yīng)基于所實現(xiàn)的收益。

　　12、定義并管理衡量指標(biāo)。成功的企業(yè)設(shè)立目標(biāo)，建立預(yù)算，并致力于實現(xiàn)目標(biāo)，這在上線后尤顯重要。另一方面，在看到人工成本下降，庫存減到更為有效的水平后，如果不定義出一定的標(biāo)準(zhǔn)來保持這些績效，它們又會白白失去。可以將衡量標(biāo)準(zhǔn)視為實施后的一種黏膠，讓企業(yè)的績效得以保存。