吾輩凡人,難如入道高僧提出高屋建瓴之箴言。但依照筆者多年的總結(jié),我們也可以重新梳理并且反思一下企業(yè)信息化的流程,不求醍醐灌頂,但若能對企業(yè)信息化相關(guān)人員有一點啟發(fā),足矣。 首先,做任何事,目標(biāo)要明確:ERP目標(biāo)是什么? 這又是一個難以回答的問題,因為沒有唯一答案。企業(yè)在不同時期,ERP(或其升級)的目標(biāo)可能完全不同?赡転榭刂瞥杀,可能為提高效率,可能為固化流程,也可能為提升管理或決策水平,既有可能突出一個方面,也可能是交織錯橫,但凡種種,不一而論。 但不論如何,在企業(yè)某個時期,ERP的目標(biāo)應(yīng)該盡可能的聚焦在某一方向。只有基于此,才可能保證項目推行過程中對某些似是而非的問題有統(tǒng)一的價值衡量體系,從而保證計劃制定、執(zhí)行、落實時的方向一致。否則,各部門、各流程有各自的目標(biāo)和方向,如下圖所示,最后的合力是多少? 確定目標(biāo),接下來的問題是:如何做?或者說,如何實施ERP? ERP實施的討論在中國從來沒有停止過,可預(yù)見的將來也不會停止。ERP實施的內(nèi)容范圍常混淆為兩種觀點:有的認(rèn)為是從了解企業(yè)需求到系統(tǒng)上線運行;有的則認(rèn)為也包括了流程再造(或流程優(yōu)化)階段。但第二種見解卻常常弱化優(yōu)化后的流程實施并且經(jīng)過檢驗的過程。為方便下面論述,本文暫且采用第一種觀點。 為避免盲人摸象或一葉障目,落入見樹不見林的誤區(qū),在這里把企業(yè)流程再造(或優(yōu)化)和ERP實施的完整過程心得與諸位分享,一家之言,希望能拋磚引玉。 ERP實際上只是工具,一種保障手段,它只是企業(yè)管理思想或流程固化時的一種有效解決問題的方法。所以,如果ERP之前流程優(yōu)化或固化的內(nèi)容不完善或者有錯誤,甚至固化什么東西都模棱兩可,那正所謂:方法錯,事倍功半;方向錯,根本錯。 所以,如果我們的眼睛只盯住ERP,而不去考慮ERP背后的實質(zhì),實乃舍本求末之舉。 任何時候,我們考慮問題都希望能夠更系統(tǒng),更全面。下圖為企業(yè)變革從發(fā)生到最終ERP的所示: 企業(yè)變革的必然性。無論其誘因是技術(shù)變革、設(shè)備更新、市場需求的變化還是管理的調(diào)整,必然會對現(xiàn)有企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)生沖擊——可能是對生產(chǎn)、采購;也可能對營銷、管理或者計劃——變化是絕對的。 企業(yè)變革必然引起業(yè)務(wù)過程的變化。變革發(fā)生的影響效力一定會體現(xiàn)在企業(yè)的運營載體——業(yè)務(wù)過程上。例如顯性的變革會直接影響企業(yè)的設(shè)備瓶頸、生產(chǎn)效率的提高、產(chǎn)能的擴充等等,隱性的則可能改變營銷行為,財務(wù)制度或者生產(chǎn)計劃體系等等。 流程的優(yōu)化。是不是業(yè)務(wù)過程發(fā)生變化,就需要對流程進行優(yōu)化?這需要從兩個維度來分析:變化的幅度和影響的范圍,更通俗地說,就是變化的深度和廣度。 一般的,如果只是某個環(huán)節(jié)小幅度的變化,實際上原有系統(tǒng)就完全可以消化其變化,這就是系統(tǒng)的自我完善或自我膨脹過程;否則,如果變化深度較大,波及范圍較廣,就必須對其影響做出正確評估并適當(dāng)做出決策。 比如對企業(yè)的流程進行持續(xù)改善,或因積重難返而進行流程再造。但貿(mào)然進行流程再造(BPR)只會隱藏事實真相,因為其強調(diào)的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計,相當(dāng)于在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業(yè)采取更加穩(wěn)健的流程優(yōu)化(BPI)的原因。 記住一點:如果企業(yè)沒有正確識別變化而及時正確地做出決策,發(fā)生變化的事實也會為自己做出決策,比如造成企業(yè)庫存積壓、產(chǎn)品淘汰、成本不具備競爭力、管理臃腫、企業(yè)競爭力下降等。 筆者一直堅持認(rèn)為:企業(yè)的流程再造從來就沒有什么救世主。任何外力都只是階段性的,顧問也好,專家也罷,從他們身上真正要得到的并不是裝訂精美的報告或者誘人的方案,而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業(yè)的只有企業(yè)自己,也就是說,靠企業(yè)自己的人力資源。