企業(yè)簡介

　　南京金陵飯店集團有限公司于2002年10月經(jīng)省政府批準成立，并被授予國有資產(chǎn)投資主體。公司以酒店連鎖經(jīng)營管理為核心業(yè)務(wù)，并從事省政府授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)經(jīng)營、管理、轉(zhuǎn)讓、投資、資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。金陵飯店的發(fā)展目標是，以發(fā)展為中心，以創(chuàng)新為動力，以“金陵”品牌為依托，構(gòu)筑資本運作平臺，將金陵飯店集團建設(shè)成為江蘇省具有國際影響力的、跨地區(qū)、多領(lǐng)域連鎖發(fā)展的大型旅游集團，為促進江蘇省旅游經(jīng)濟增長、建設(shè)旅游大省的宏偉目標做出貢獻。

　　金陵飯店的發(fā)展目標是，以發(fā)展為中心，以創(chuàng)新為動力，以“金陵”品牌為依托，構(gòu)筑資本運作平臺，將金陵飯店集團建設(shè)成為江蘇省具有國際影響力的、跨地區(qū)、多領(lǐng)域連鎖發(fā)展的大型旅游集團，為促進江蘇省旅游經(jīng)濟增長、建設(shè)旅游大省的宏偉目標做出貢獻。

　　管理特色

　　金陵飯店主要管理團隊成員都是海外留學(xué)人員，具有對酒店管理、集團財務(wù)管理、IT管理等方面的專長。

　　集團財務(wù)管理是金陵飯店集團管理的重要內(nèi)容，金陵飯店積極應(yīng)對新形勢下所面對的管理問題，保障并強化核心產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢，對外謀求更大市場競爭優(yōu)勢與市場占有率，保障金陵飯店戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，集團財務(wù)的管理特色表現(xiàn)在以下幾方面：

　　1、幫助集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)控制

　　更好地發(fā)揮激勵機制，并因此在集團整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率；

　　2、構(gòu)建以資金控制為重心的全面預(yù)算體系

　　將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)；

　　3、建立與完善企業(yè)集團財務(wù)信息報告體系

　　以大集中的財務(wù)核算為基礎(chǔ)，形成從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程；

　　4、在高效的核算及報告體系、資金集中管理、全面預(yù)算基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資本投資評估、會計回報率、內(nèi)部收益率等測算，以及對公司戰(zhàn)略決策提供財務(wù)依據(jù)。

　　解決方案

　　金陵飯店集團過去的發(fā)展無疑是很成功的�，F(xiàn)在金陵飯店集團已經(jīng)發(fā)展成為了一家國際影響力的、跨地區(qū)、多領(lǐng)域連鎖發(fā)展的大型旅游集團。在企業(yè)保持高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的情況下，研究企業(yè)集團財務(wù)的戰(zhàn)略管理，更好的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務(wù)就顯得尤為重要。金陵飯店集團在快速擴張的過程中碰到下列問題：

　　如何處理總公司與分子公司之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系�，F(xiàn)在金陵酒店集團已經(jīng)有多家分子公司，如何在這些企業(yè)間尋求通過集權(quán)來保證集團經(jīng)營目標的一致性和通過分權(quán)來提高各分子公司的積極性的平衡，是一個現(xiàn)實的問題。

　　集團經(jīng)營半徑越來越大，相應(yīng)的管理難度越來越大。現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不局限于南京，在全國各地方建立了分子公司。地域半徑的擴展帶來了信息溝通的難度增加，相應(yīng)的管理難度增加。

　　監(jiān)控難度越來越大，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督。在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)很多時候得到的都是事后的信息反饋，不利于對企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)和解決。

　　資金非集中管理，使用效率不高。

　　集團規(guī)模越來越大，涉及的經(jīng)營領(lǐng)域也越來越多，但企業(yè)經(jīng)營信息越來越繁雜和分散，難于收集和管理，對集團整體的經(jīng)營狀況缺乏集成的、準確的數(shù)據(jù)反映，難以為集團戰(zhàn)略的科學(xué)決策提供依據(jù)。

　　基于金陵飯店集團的組織結(jié)構(gòu)，從以集團總部為主導(dǎo)的在財務(wù)管理主體、財務(wù)管理目標、財務(wù)管理對象、財務(wù)管理方式以及財務(wù)管理環(huán)境等方面體現(xiàn)出的基本特征出發(fā)，實現(xiàn)滿足戰(zhàn)略層面管理的全面解決方案。解決方案中包含了資金集中管理、全面預(yù)算管理、集團合并報表、財務(wù)集中核算、財務(wù)決策支持等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應(yīng)用模式。方案設(shè)計思路主要體現(xiàn)在目標管理、責(zé)任控制、業(yè)務(wù)集成、資源整合的管理理念和度身定做、貼身管理的應(yīng)用思想。

　　1、資金集中管理：

　　根據(jù)企業(yè)集團可能采用的資金集中管理模式，對結(jié)算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案。對可能存在的金融類業(yè)務(wù)及企業(yè)集團內(nèi)部類金融操作提供相應(yīng)實現(xiàn)手段。在企業(yè)或企業(yè)集團在資金的申請、審批、業(yè)務(wù)處理以及與銀行網(wǎng)上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程控制和集成方面提供全面?zhèn)�性化的解決方案。充分體現(xiàn)財務(wù)資源集中控制的集權(quán)管理理念。

　　2、全面預(yù)算管理：

　　根據(jù)企業(yè)集團可能采用的不同的管理模式，提供靈活的預(yù)算控制、分析、評價的操作方式，以適應(yīng)企業(yè)集團采用全面預(yù)算管理、責(zé)任預(yù)算控制、成本分配計算、本量利技術(shù)分析、績效考核評估等管理會計的方法的需要、突出責(zé)任控制的思想。

　　3、集團合并報表：

　　適應(yīng)目前會計準則和大多數(shù)企業(yè)集團會計核算的要求，在集團各成員企業(yè)分別進行會計核算并提供會計報表的基礎(chǔ)上，自動、準確地完成企業(yè)集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。將一個繁瑣復(fù)雜，準確性缺乏保證的業(yè)務(wù)過程以清晰、準確、科學(xué)的、流程化地操作流程呈現(xiàn)出來。

　　4、集團集中控制：

　　企業(yè)集團各成員企業(yè)雖然各自進行會計核算、預(yù)算管理，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、預(yù)算指標、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制。而且集團采用集中控制方式，也是集團并賬的前提。

　　5、財務(wù)決策支持：

　　根據(jù)企業(yè)集團可能采取的集權(quán)與分權(quán)，集中核算、分散核算、分散核算集中控制還是分散核算集團并賬等不同的財務(wù)管理與會計核算模式，為企業(yè)集團管理層與決策層在財務(wù)分析、預(yù)警評估、決策支持等方面便捷直觀、及時靈活的應(yīng)用功能和方法。