具有106年悠久歷史的化工公司Dow對CRM篤信不已——它堅定地相信“CRM會打造一個更強大更健康的Dow�！惫�司全球營運總監(jiān)Mack Murrell如是說。不過這種信任決不是盲從，相反它有自己的 度量標準，調研和客戶反饋來證明自己的CRM，Murrell這樣告訴CRMGuru CustomerThink執(zhí)行官峰會（于2003年11月10－12日在加利福尼亞Monterey召開）的與會者們。

　　CRM的成功需要什么？

　　與其它企業(yè)不同，Dow認為其CRM項目的成功以及今后企業(yè)的成功都要有賴于圍繞著客戶需求組織人，流程和技術——這些領域的改革缺一不可。“說到CRM實施，你應該已經(jīng)聽的夠多的了。說它必須得到領導的頃力支持。這是你實施CRM所必須的。有時你也會聽到人說它和技術有關。你必須尋求一流的技術。也有許多人說如果離開了工作流程你將無法進行任何變革，好吧，在這兒我想告訴大家我認為CRM實施的成功需要以上這些因素的綜合作用，你在哪部分做的不夠理想那么它就會成為實施道路上的障礙。”

　　公司所未能做到的，Murrell說“是沒有強調以客戶為中心”——沒有傾聽直接來自客戶的反饋。這家企業(yè)很早就已經(jīng)意識到CRM“不是你隱匿在角落里做的事情，”支持者們開始為CRM打造自己的案例�！癈RM不是在底層宣傳實施一下就可以完事的，而且你也知道幾乎所有的人都和它有關。它是一個真真正正自頂向下的變革過程，在你的意識里你必須知道它是直接針對人的。基本上可以說，明天我們將大不相同，我們正準備著一次乘車旅行，”Murrell說，“孩子們， 我們要去奶奶家了，你們或者上車一路玩Game BOy到奶奶家，或者先被打一頓屁股然后去奶奶家，總之，我們要去奶奶家。”

　　以客戶為中心事關企業(yè)業(yè)務的成敗

　　為了表明自己CRM的觀念，公司決定從客戶開始�！拔覀兓�了很多時間與客戶進行交談，他們都在告訴我們，Dow，你沒有以客戶為中心。Murrell說。

　　“我們的內部調查也同樣顯示了這一點。我們開始審視Dow內部的業(yè)務，對其進行了大量的運算，我們問客戶，成功的關鍵是什么？ 你們希望在Dow身上看到哪些特質？然后我們把客戶所說的與我們的實際結果相比較，你瞧，與這些特質吻合的最好的業(yè)務幾乎也就是我們所進行的最好的業(yè)務�！盡urrell說。

　　管理層希望任何項目都有一個案例為證。Murrell說“如果你去向他們要錢做某些新的事情，那么最好準備好充分的理由讓他們給你資金，2000年我們所做的承諾（即我們的客戶界面系統(tǒng)）便是一個明證，我們即將在流程上有一個重大突破�！�

　　承諾之二是使公司獲得更好的客戶忠誠度，“這個承諾的難點在于客戶忠誠度，客戶滿意度則是后續(xù)指標，”Murrell說，“對缺陷，過失以及做錯事情的成本的度量是主要指標，客戶忠誠是后續(xù)指標，因此我們說最終你將看到客戶忠誠度的改善，不過我們可以立刻讓你看到缺陷的消除和成本的削減�！�

　　項目經(jīng)費總計5千萬美元，該項目最終將采納Siebel的技術。支持者們“共同達成了一個遠景”，他們告訴經(jīng)理們“我們很希望在任何地方都成為最易于進行業(yè)務合作的企業(yè)，要達到這一點我們還有很長的路要走。”Dow有一個極具典型的特征，就是會在項目啟動時就讓IT人員參與進來，正如公司在1993年的SAP實施中所做的那樣�！拔覀兪且患曳浅�標準化的企業(yè)，因此我們與IT的合作總是在游戲剛剛開始時就進行了�！盡urrell說。

　　打造商業(yè)案例

　　項目小組采取全盤的處理方法，與客戶進行無縫互動�！霸贒ow，我們的客戶界面不是設計出來的，它是發(fā)展而得的。如果你做一個數(shù)學運算，就會發(fā)現(xiàn)在Dow各地的分公司一個銷售呼叫的成本大約在$200.00到$300.00之間。而一個來自互聯(lián)網(wǎng)的訂單成本為$1.50。呼叫中心的一次呼叫花費在$20.00到$30.00，因此你必須深切了解需要在哪方面做些什么工作，這些都取決于客戶所在的分段，”Murrell說，“許多此類的前提工作是必不可少的�！�

　　無縫的用戶界面很重要�！耙蝗喝藝�著同一個客戶轉，你不知道我在做什么我也不知道你在做什么，針對這種情況我們必須建立一種工作流，這將對我們大有幫助�！盡urrell說。“實際上我們是從供應鏈的角度，以一個叫做完美訂單的項目為出發(fā)點，重構從面對客戶起的所有事情，一路通向‘我從與客戶的交易中獲得報酬’。這樣，我們的思想和觀念就零缺陷了。”

　　Dow早已擁有了一個Siebel數(shù)據(jù)庫，保存公司所有的客戶信息�！拔覀冇幸粋�報表域，你可以進入Dow，進入一個數(shù)據(jù)庫，它就像個龐大的數(shù)據(jù)倉庫一樣，你可以在其中找到任何想要的業(yè)務計算結果。”

　　第一個建立起來的門戶網(wǎng)站叫做My Account at Dow。“它就像一個透鏡一樣能夠讓用戶瀏覽Dow的數(shù)據(jù)，它們都被集成在一個環(huán)境中，”Murrell說。然后公司開始把注意力轉向企劃，調度以及廠內后勤人員桌面的集成。“當客戶下了一份訂單后，我們需要知道是否有現(xiàn)貨供應給他，并且還需知道有沒有叉車能夠在規(guī)定的時間內把貨運上車，這些都被內建在集成化桌面中，”他說，“我們把這些信息提供給呼叫中心�！�

　　系統(tǒng)的第二部分囊括了公司所有的后勤系統(tǒng)以及“供應鏈的剩余部分�！�

　　企業(yè)還花費了大量時間標準化工作流程。一旦“制定了工作流程，你就可以開始考慮鞏固與加強，災難恢復計劃，監(jiān)控財政預算等一類事情了，如今我們正致力于這方面的工作。”Murrell說。

　　最后但也是Dow很重要的企業(yè)哲理：“讓客戶能夠為自己服務�！�

　　經(jīng)驗教訓

　　Murrell認為企業(yè)向以客戶為中心的成功轉型是許多因素共同作用的結果。首先是變革管理�！爸贿@么說當然是不夠的�！盡urrell說，“有人曾說，如果你用一個像一角硬幣大小的東西靠近眼睛然后長時間的盯著它看，你就會把整個宇宙的美麗封閉在外，正所謂一葉障目不見泰山，那是真的。而且在今后的路途上你還會遇到很多很多這樣的硬幣，所以你要做的非常重要的一點就是盡快把這個硬幣從眼前拿開并知道自己為什么要這么做，知道為什么值得去經(jīng)歷這種奮斗，因此說遠景是極其重要的。”

　　不過，他承認對銷售力量實施變革管理是件充滿挑戰(zhàn)性的事情�！翱赡芪覀兊匿N售人員中有30％對這些工具的使用充滿熱情，如果讓他們停止使用他們會大嚷大叫極不情緣。但是，還有其它40％到50％的人雖然正在使用它們，也認為這些工具有幫助可他們始終都顯得很冷淡�！盡urrell說，“而那剩下的10％到15％的銷售人員則對此避之唯恐不及�！�

　　Mack Murrell是Dow化學公司的全球用戶界面主管。他的職權范圍包括所有與客戶活動相關的運營支持以及技術和相關工作流程的開發(fā)，使我們的客戶和面向客戶的員工進入e時代。自從1999年接手客戶界面工作以來他就一直領導著Dow的CRM項目。