最近幾年來(lái)，ERP逐漸成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。國(guó)內(nèi)ERP廠家也日漸增多。許多新的ERP品牌紛紛登臺(tái)亮相。這種喜人的景象預(yù)示著中國(guó)企業(yè)信息化正在走向深入和全面的應(yīng)用，ERP市場(chǎng)正在迅猛的發(fā)展。
　　
　　ERP經(jīng)過(guò)1998年國(guó)內(nèi)廣大廠商和媒體的連續(xù)宣傳，為培育市場(chǎng)做了很好的鋪墊。然而國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)要真正成熟起來(lái)至少還需要2～3年的時(shí)間。目前國(guó)內(nèi)的ERP市場(chǎng)，存在許多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)值得我們關(guān)注。
　　
　　誤區(qū)一：推廣靠直銷(xiāo)

　　由于ERP技術(shù)含量相對(duì)較高，咨詢(xún)成分要求很大，因此許多人直觀地認(rèn)為直銷(xiāo)更能保證成功率，而一味推崇直銷(xiāo)。而事實(shí)上，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)其成熟的標(biāo)志不僅僅是規(guī)模化，還有一個(gè)重要的因素就是專(zhuān)業(yè)化的分工與協(xié)作。

　　專(zhuān)業(yè)化的渠道（包括咨詢(xún)服務(wù)中介）與廠商分工協(xié)作，才能確保廠商致力于研發(fā)產(chǎn)品和提供解決方案，形成自身的核心優(yōu)勢(shì)；只有利用專(zhuān)業(yè)化的渠道才能更廣泛地貼近用戶(hù)的需求；只有利用專(zhuān)業(yè)化的渠道，才能促進(jìn)市場(chǎng)規(guī)�；�的推廣。當(dāng)然，渠道要完成這一使命，需要有意識(shí)地進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)型和升級(jí)。特別是對(duì)于財(cái)務(wù)軟件廠商來(lái)說(shuō)，原來(lái)的財(cái)務(wù)軟件渠道能否由單純的分銷(xiāo)和售后服務(wù)職能成功提升到咨詢(xún)和實(shí)施職能上來(lái)，這是他們向ERP供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一。
　　
　　誤區(qū)二：救命觀念

　　許多企業(yè)往往不認(rèn)真考慮企業(yè)客觀條件和管理基礎(chǔ)，而是將上ERP當(dāng)成企業(yè)救命良方。希望通過(guò)實(shí)施ERP，解決企業(yè)自身內(nèi)部存在的一系列弊病。這是典型的對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不足。ERP對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其根本作用不在于救命，甚至也不在于治病，而是通過(guò)產(chǎn)品中融合的世界優(yōu)秀企業(yè)的管理流程和管理思想，來(lái)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，并確保資金流、物流、信息流等充分共享和高效暢通。

　　企業(yè)自身體制上的問(wèn)題需要通過(guò)企業(yè)重組改制去解決，企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上的問(wèn)題，需要通過(guò)企業(yè)結(jié)構(gòu)重組和業(yè)務(wù)重組去解決。只有管理問(wèn)題、資源優(yōu)化利用效率問(wèn)題等才需要ERP去提升。
　　
　　誤區(qū)三：需求差別化

　　對(duì)于一個(gè)成熟的ERP市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的產(chǎn)品應(yīng)該是供應(yīng)商既有針對(duì)性又相對(duì)成熟。

　　那么，什么是針對(duì)性，什么是相對(duì)成熟呢？

　　針對(duì)性不等同于項(xiàng)目定制，相對(duì)成熟不等同質(zhì)化。一味要求產(chǎn)品差異化，要求產(chǎn)品個(gè)性化，并不符合市場(chǎng)規(guī)模化的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。因?yàn)橐粋�(gè)產(chǎn)業(yè)要成熟，必須要有市場(chǎng)規(guī)�；�，而市場(chǎng)規(guī)模化的前提是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

　　因此，有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的ERP產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足大多數(shù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化需求，這是市場(chǎng)成熟的重要標(biāo)志之一。對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)化需求，不太可能由產(chǎn)品去滿(mǎn)足，而是由個(gè)別定制和提供行業(yè)解決方案去滿(mǎn)足。
　　
　　誤區(qū)四：速成心理

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)ERP有沒(méi)有清晰的規(guī)模化的需求？據(jù)CCID去年的數(shù)字統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)有1100萬(wàn)家，其中資產(chǎn)在3000萬(wàn)～10億元之間的有100萬(wàn)家，而已經(jīng)實(shí)施ERP的還不到9%，單從這個(gè)數(shù)字來(lái)看，中國(guó)企業(yè)ERP的潛在市場(chǎng)規(guī)模就不小。但余下的91%是不是都應(yīng)該馬上運(yùn)用ERP呢？這一點(diǎn)需要先來(lái)分析企業(yè)信息化的現(xiàn)狀和實(shí)施的難易程度。中國(guó)大部分的企業(yè)都實(shí)施了財(cái)會(huì)電算化，這為實(shí)施ERP奠定了很好的基礎(chǔ)。然而財(cái)會(huì)電算化以后企業(yè)進(jìn)一步的需求，細(xì)分來(lái)看，顯然有一個(gè)輕重緩急。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查，財(cái)務(wù)之后，企業(yè)最急需的模塊是業(yè)務(wù)部分，即采購(gòu)、分銷(xiāo)、庫(kù)存，其次才是生產(chǎn)計(jì)劃、人力資源、電子商務(wù)等。

　　可見(jiàn)企業(yè)的需求有一個(gè)明顯的階段性遞升的特點(diǎn)。而不一定非要一步實(shí)現(xiàn)ERP。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)ERP實(shí)施成功率一直不高。其中一個(gè)重要原因是用戶(hù)的急于求成心理導(dǎo)致欲速則不達(dá)。

　　誤區(qū)五：不重視BPR

　　許多企業(yè)對(duì)BPR（業(yè)務(wù)流程重組）缺乏深入和動(dòng)態(tài)的理解，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到BPR與ERP乃至企業(yè)變革之間的有效關(guān)聯(lián)。在沒(méi)有深入分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程情況下，不經(jīng)過(guò)必要的BPR程序作鋪墊就倉(cāng)促上馬ERP，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)流程與ERP軟件的不匹配，從而使得ERP應(yīng)用無(wú)法推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率提升；在沒(méi)有全面考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和自身管理體系的特點(diǎn)情況下，急于實(shí)施全面的BPR和ERP，結(jié)果由于未能處理好企業(yè)變革與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)，從而給企業(yè)內(nèi)部帶來(lái)較大動(dòng)蕩。

　　事實(shí)上，ERP應(yīng)用必須高度注意企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范性和業(yè)務(wù)流程的匹配性。這是實(shí)施ERP的前提。夯實(shí)基礎(chǔ)管理以求規(guī)范性，針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)的BPR以求匹配性。同時(shí)，必須處理好BPR與ERP、企業(yè)變革與企業(yè)發(fā)展之間的動(dòng)態(tài)平衡。根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略制定整體的信息化建設(shè)規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)管理運(yùn)作特點(diǎn)和變革需求，動(dòng)態(tài)靈活地實(shí)施管理變革和流程重組。
　　
　　誤區(qū)六：一切推倒重來(lái)

　　許多企業(yè)在引進(jìn)ERP后，未能很好地處理好與原有系統(tǒng)的集成和有序利用。要么徹底推翻原系統(tǒng)，代之以全面的ERP，使得企業(yè)信息化建設(shè)出現(xiàn)較大反復(fù)和動(dòng)蕩，企業(yè)ERP應(yīng)用面臨重新磨合和一次性投資的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)原有系統(tǒng)投資無(wú)法得到利用，造成投資浪費(fèi)；要么機(jī)械地保留原系統(tǒng)，ERP與原系統(tǒng)并行，由于系統(tǒng)之間不能一體化應(yīng)用，導(dǎo)致一方面企業(yè)內(nèi)部形成局部的信息孤島，另一方面ERP不能在企業(yè)全面應(yīng)用，導(dǎo)致不能完全發(fā)揮系統(tǒng)效益。

　　因此企業(yè)在上ERP之前，必須對(duì)原有IT應(yīng)用資源進(jìn)行客觀評(píng)估，分析成敗得失，把新引入的ERP與原有系統(tǒng)結(jié)合考慮，以建立企業(yè)內(nèi)部集成的信息系統(tǒng)并最大發(fā)揮系統(tǒng)效益為目標(biāo)。確保企業(yè)信息化少走彎路，同時(shí)又盡可能節(jié)約投資。
　　
　　誤區(qū)七：隊(duì)伍建設(shè)不足

　　許多企業(yè)由于在ERP建設(shè)過(guò)程中與供應(yīng)商關(guān)系處理不當(dāng)，要么對(duì)供應(yīng)商期望過(guò)高，把本應(yīng)由企業(yè)自己主力承擔(dān)的工作比如企業(yè)變革需求、本應(yīng)由各方協(xié)作的工作比如解決方案設(shè)計(jì)等一概委托供應(yīng)商，從而導(dǎo)致ERP應(yīng)用出現(xiàn)形式化趨向，不能深入企業(yè)實(shí)際；要么把ERP建設(shè)看成是一個(gè)靜態(tài)的系統(tǒng)建設(shè)，不重視自身隊(duì)伍的培養(yǎng)，導(dǎo)致供應(yīng)商實(shí)施隊(duì)伍撤出后，企業(yè)無(wú)所適從，系統(tǒng)很難發(fā)揮期望的效益，更別談系統(tǒng)的后續(xù)建設(shè)和發(fā)展了。
　　
　　誤區(qū)八：封閉應(yīng)用

　　許多企業(yè)誤以為ERP是一個(gè)相對(duì)封閉的應(yīng)用系統(tǒng)，在規(guī)劃和設(shè)計(jì)企業(yè)全面信息化戰(zhàn)略時(shí)，往往不能將其他系統(tǒng)，如CRM、SCM乃至EAP（企業(yè)應(yīng)用門(mén)戶(hù)）、電子商務(wù)與之通盤(pán)考慮，從而使得企業(yè)信息化起點(diǎn)不高，彈性發(fā)展的空間不夠，不能保證系統(tǒng)的持續(xù)擴(kuò)展和升級(jí)。這一點(diǎn)對(duì)于國(guó)內(nèi)有實(shí)力的、欲全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其意義尤為重要。

　　要注意ERP在企業(yè)應(yīng)用規(guī)劃上決不要簡(jiǎn)單地看成封閉的系統(tǒng)，開(kāi)放性與融合性越來(lái)越成為一種趨勢(shì)。后臺(tái)ERP系統(tǒng)與前端CRM、SCM乃至EAP、EC的銜接與集成應(yīng)用是確保ERP成為企業(yè)不可缺少的管理工具的重要途徑。