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實施ERP的困難在于BPR

瀏覽次數(shù):3669發(fā)布時間:2007-10-15

 

    反對ERP的人首先反對的是BPR,然后才是ERP。

  天津大學周玉清劉伯瑩ERP和BPR是相互獨立地發(fā)展起來的。但現(xiàn)在,它們走到了一起。

  ERP發(fā)展到今天,其內(nèi)涵已相當豐富。但是它的核心仍是MRP。MRP是一種模擬技術(shù),根據(jù)生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫存記錄,對各種物料進行計算,指出何時將會發(fā)生物料短缺,并給出建議,以最小庫存量來滿足需求,避免物料短缺。以這種邏輯為核心發(fā)展起來的ERP理應(yīng)順利地應(yīng)用于廣大的企業(yè)。但是,20多年來,ERP在中國的發(fā)展卻不是一帆風順的,具體實施起來有很多困難。

  那么,如何才能搞好ERP的實施和應(yīng)用?人們對此進行了分析和思考。

  持肯定態(tài)度的人們指出,實施ERP是一把手工程,企業(yè)高層領(lǐng)導的期望、支持和參與程度是ERP成功與否的關(guān)鍵因素。因為實施ERP不能把手工系統(tǒng)的工作方式照搬到計算機系統(tǒng),這就必然伴隨人們(包括企業(yè)領(lǐng)導和廣大員工)思維方式和行為方式的改變。而只有企業(yè)高層領(lǐng)導下決心,才能堅持這種改變。

  持否定態(tài)度的人干脆說,ERP不適合中國企業(yè)的管理狀況。

  但這兩種看來截然不同的意見客觀上都是指出實施應(yīng)用ERP的困難在ERP之外。那么在哪里呢?在BPR!所不同的是,前者認為實施ERP,必須伴隨BPR。有了BPR,ERP才能成功。對于后者,人們自然會問,難道中國企業(yè)的狀況不能改變嗎?其實,隨著中國加入WTO,很多事情是一定會改變的。所以,后者反對的首先是BPR,然后才是ERP。

  BPR可以使企業(yè)產(chǎn)生“奇跡般的”(dramatic)改善。但是,這種改善不能在盲目和自發(fā)的過程中實現(xiàn)。已有越來越多的企業(yè)把ERP和BPR結(jié)合起來做。在實施應(yīng)用ERP的過程中,對BPR的自覺性越高則事情越容易辦好。而事實上,在一些BPR的著名案例中,以計算機為工具的信息系統(tǒng)起到了重要作用。

  很多企業(yè)ERP實施失敗,根本原因在于企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)未能為業(yè)務(wù)流程重組而變革。

  和佳公司產(chǎn)品總設(shè)計師李力教授BPR是針對企業(yè)上下游業(yè)務(wù)流程進行重組的理念,它不是企業(yè)在原有生產(chǎn)模式基礎(chǔ)上的改善,而是一種脫胎換骨的革新,這種革新對企業(yè)來說是痛苦的,它直接關(guān)系到ERP項目的成敗。舉個例子:業(yè)務(wù)流程重組必然要涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是由企業(yè)流程決定的,而不是反過來,流程由組織而定。很多企業(yè)ERP實施失敗,根本原因在于企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)未能為業(yè)務(wù)流程重組而變革。

  企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組不可能一蹴而就,它涉及到諸如職位、權(quán)力、利益等許多方面的重新劃分和分配,阻力相當大。但ERP的實施可以反過來影響B(tài)PR,成為企業(yè)BPR的助推器,兩者相互促進,ERP的順利實施就有了保障。

  當然,拋開ERP的管理思想而談BPR,是無源之水,無本之木。企業(yè)只有吸收了ERP的先進管理思想,才會考慮進行BPR,二者是一種前因后果的關(guān)系,但又需要二者的互動磨合!