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海底撈-好火鍋自己會說話

瀏覽次數(shù):5338發(fā)布時間:2010-7-13

  很多人吃過“海底撈”的美味,但有多少人知道那些為了將“海底撈”美味更好更快實實在在送到您的身邊,而默默在后臺支撐的IT系統(tǒng)。今天,讓我們到“海底撈”信息系統(tǒng)后臺“廚房”來看看,海底撈公司是如何借助高效率的ERP系統(tǒng)制作出那么多“海底撈”美味。

  統(tǒng)一配送,降低門店運營成本

  對于餐飲企業(yè)異地開設連鎖店,物流是最難解決的問題,如果物流配送跟不上,就不能保證食品的原汁原味。

  海底撈在北京、上海、西安和鄭州設有4個配送中心,分別為各地的門店服務,負責片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。為了盡可能降低庫存,配送中心每天的原料進貨量及生產(chǎn)量,經(jīng)過各個門店報送需求后,由計劃部經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達采購及生產(chǎn)任務。計劃部門通過供應鏈管理系統(tǒng)查詢到實時庫存,一方面,可以參考實際庫存安排合理的采購量,另一方面,也滿足了各門店的業(yè)務經(jīng)營需要。各門店只需將訂單通知配送中心,配送中心便能以最快速度將所需物品送到門店,有效降低了門店的運營成本。

  與各個門店分別采購食品相比,集中配送的管理模式,無疑使餐飲成本降得更低。統(tǒng)一配送的運營模式將采購的“入口”大大減少,最大限度保證了食品安全。海底撈的四大配送中心以規(guī)模化的生產(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營業(yè)額和利潤的可能。

  動態(tài)盤點,有效規(guī)范庫存管理

  餐飲企業(yè)由于菜品品種繁多,規(guī)格多樣,保存條件特殊,庫存管理工作是一件較繁瑣的事情。以往每月底海底撈倉儲部和生產(chǎn)部的庫存都要進行大盤點,了解保鮮庫、粗加工庫等各倉庫的實際庫存量和分布情況,盤點數(shù)據(jù)往往需要好幾天才能反饋到總部決策人員手中,而盤點工作的好壞,又直接影響到庫存商品的準確性。

  通過應用金蝶ERP系統(tǒng)后,海底撈逐步規(guī)范庫存管理并采用更為靈活的盤點方式,月底針對倉儲部和生產(chǎn)部進行大盤點,月中由倉儲部對任意倉庫進行動態(tài)盤點。盤點前,盤點計劃表作為盤點通知的附件一并報知相關(guān)領導批準,批準后發(fā)布給物流站、片區(qū)辦公室、財務以及各門店等相關(guān)部門。盤點過程中,通過系統(tǒng)提供的備份盤點數(shù)據(jù)、打印盤點表、輸入盤點數(shù)據(jù)、編制盤點報告表等業(yè)務處理功能,實現(xiàn)對盤點數(shù)據(jù)的備份、打印、輸出、錄入,自動生成盤盈、盤虧單據(jù),并快速生成盤點匯總數(shù)據(jù),以便管理人員實時核對,保證企業(yè)賬實相符。

  海底撈目前能在最短的時間內(nèi)完成盤點工作,使得盤點對營業(yè)的影響減到最少。同時,月末盤點誤差由系統(tǒng)上線前的上萬元降低到幾十元,庫存盤點誤差控制在可以接受的自然損耗范圍之內(nèi),確保了庫存管理工作的高效規(guī)范。

  人員輪換,推進能力快速復制

  海底撈火鍋分店遍及全國多個城市,由于知識傳遞,技術(shù)傳授等方面的需求,需要經(jīng)常性進行人員調(diào)配,支持新店開業(yè)等業(yè)務活動。而人員輪換涉及復雜的人事事務處理,海底撈擁有員工6000多人,如何高效的完成業(yè)務處理,及時掌握人員輪換的狀況,是海底撈推進人力資源管理的基礎。

  為此,海底撈人事事務處理通過采用集中管理,分散操作的方式,很好的解決了各地區(qū)之間人員調(diào)動的問題,也便于總部對人力資源狀況進行統(tǒng)一調(diào)配,統(tǒng)一規(guī)劃,便于薪酬的統(tǒng)一審核,方便總部財務環(huán)節(jié)的使用。通過金蝶HR系統(tǒng)的實施,設計出符合“海底撈”管理模式的人事異動工作流,總部管理人員通過HR系統(tǒng)人力規(guī)劃和報表查詢,在全國范圍內(nèi)找到合適的人選,由各個分店人事主管發(fā)起異動申請,通過總部人事經(jīng)理,業(yè)務主管經(jīng)理的審批,完成人員輪換工作。

  目前,海底撈總部不再需要具體操作各個分店的人事業(yè)務,由熟悉分店人員的分店主管進行操作,既減輕了總部人事事務的工作量,還便于分店對所屬人員的日常管理。通過高效的人事事務處理,海底撈實現(xiàn)了對全公司人力資源狀況統(tǒng)一控制的目標,并推進了各門店人員能力的快速復制。

  信息化挑戰(zhàn)

  • 海底撈屬于全國連鎖餐飲行業(yè),分店擴張迅速,不同地區(qū)人員調(diào)動頻繁,造成HR手工方式集中管理上存在較大困難;
  • 各個片區(qū)配送中心資料不統(tǒng)一,業(yè)務流程不一致,管理層需要的報表和數(shù)據(jù)經(jīng)常無法完整和及時的獲。
  • 海底撈原先的手工管理方式和簡單的獨立的信息化系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化管理的要求。 

  解決方案

  海底撈結(jié)合企業(yè)實際管理重點,從2006年期開始分步實施金蝶ERP系統(tǒng),通過三年時間,海底撈成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財、物、產(chǎn)、供、銷”科學完整的管理體系。

上線時間

管理領域

應用系統(tǒng)

應用范圍

2006年底

財務管理

總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)、報表系統(tǒng)

涵蓋集團總部、西安片區(qū)、鄭州片區(qū)、北京片區(qū)、上海片區(qū)、蜀漢物流中心等35家成員單位;

20071

人力資源管理

人事管理、薪酬核算、社保福利、績效管理、素質(zhì)模型、培訓發(fā)展、員工作臺、經(jīng)理人平臺

20084

辦公自動化管理

辦公門戶、電子郵件、表單流程、公文管理、檔案管理、會議管理、資源管理、信息集成、工作交流、電子簽章、手機短信

200812

供應鏈管理

分銷管理、采購管理、銷售管理、倉存管理、存貨核算

  應用價值

  • 實現(xiàn)集中采購和統(tǒng)一配送管理,既滿足了各門店的合理采購需要,又降低了公司整體運營成本。
  • 通過規(guī)范和統(tǒng)一物料等基礎資料,并引入動態(tài)盤點等靈活的管理手段,有效規(guī)范了進、銷、存等業(yè)務流程,實現(xiàn)物流、資金流和信息流一體化管理。
  • 實現(xiàn)全公司人力資源統(tǒng)一管理和控制,有效推進公司人員能力快速復制策略的落實,全面提高了企業(yè)人力資源管理水平和效率。

  客戶感言

  運用先進的管理理念,結(jié)合現(xiàn)代信息化技術(shù),將海底撈的業(yè)務管理水平提升到了一個新的高度。

--海底撈董事財務總監(jiān)茍軼群

  關(guān)于“海底撈火鍋”
  • 業(yè)務領域:餐飲連鎖
  • 銷售增長:2008年銷售增長208.14%
  • 員工人數(shù):大于6000人
  • 成立年份:1994年

  海底撈餐飲有限責任公司(以下簡稱“海底撈”)始創(chuàng)于1994年,是一家以經(jīng)營川味火鍋為主,融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。目前,海底撈擁有三十二家直營分店,西安,北京,鄭州,上海四個大型配送中心和一個大型生產(chǎn)基地(獲得 HACCP認證、QS認證和ISO9001國際質(zhì)量體系認證)。2008年10月海底撈先后被中國烹飪協(xié)會、人民日報評為“企業(yè)信用評價AAA級信用企業(yè)”、“中國特色火鍋連鎖經(jīng)營十大最具影響力品牌”;2009年4月被國家信息化測評中心評選為“二零零八年度中國企業(yè)信息化500強入選企業(yè)”。

  資料鏈接 海底撈的管理智慧

  來源:《哈佛商業(yè)評論》

  海底撈董事長張勇認為,人是海底撈的生意基石?腿说男枨笪寤ò碎T,單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,因為它們忽視了員工最有價值的部位??大腦。讓雇員嚴格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。

  大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力?心理學家的研究證明,當人用心的時候,大腦的創(chuàng)造力最強。于是,服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念。怎么才能讓員工把海底撈當成家?答案很簡單:把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,可以免費上網(wǎng),步行20分鐘到工作地點。不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校,為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優(yōu)秀員工的一部分獎金,每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。

  要讓員工的大腦起作用,除了讓他們把心放在工作上,還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財務權(quán)都交給了各級經(jīng)理,而海底撈的服務員都有免單權(quán)。不論什么原因,只要員工認為有必要,都可以給客人免費送一些菜,甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作,當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令,他就是一個管理者了。按照這個定義,海底撈是一個由6,000名管理者組成的公司。

  人是群居動物,天生追求公平。海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴,還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身,這些大孩子般的年輕人,獨立管理著幾百名員工,每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦干也可以得到認可,普通員工如果做到功勛員工,工資收入只比店長差一點。

  海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對每個店長的考核,只有兩個指標,一是客人的滿意度,二是員工的工作積極性,同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工,為擴張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國企業(yè)借鑒。