一個ERP項目能否成功,實施是至關(guān)重要的一步,甚至有人說軟件的好壞遠不如實施的好壞。但是到底該怎樣來實施?用戶的想法也許會有些模糊,廠商一旦與用戶意見相左,最終還是會以尊重用戶為主?墒潜蛔鹬亓说挠脩,心里并不一定是完全滿意的,畢竟對于沒有上過ERP的用戶來說,廠商應(yīng)該更有經(jīng)驗。一個項目到底應(yīng)該如何實施才是正確的?于是,我們請來了杭州協(xié)和陶瓷有限公司總經(jīng)理助理陳光先生和系統(tǒng)軟件聯(lián)合全球科技(中國)有限公司華東區(qū)總經(jīng)理顏楚文先生,和我們一起來探討這個話題。 主持人:企業(yè)用戶如何看待ERP廠商提供的管理咨詢的作用? 用戶觀點:廠商更多地是在實施上給予用戶幫助,戰(zhàn)略咨詢上還得靠自己。 廠商觀點:廠商可以提供不同層次的咨詢,主要是看客戶的態(tài)度。 用戶:在開始選型的時候,對于管理咨詢考慮的比較多。但在接觸廠商之后感覺,寄望咨詢顧問來幫助企業(yè)調(diào)整管理模式的可能性很小,風(fēng)險還會很大。在企業(yè)管理、信息化戰(zhàn)略方面,寄希望于廠商把別人的經(jīng)驗引進來,也不太現(xiàn)實。因此,戰(zhàn)略方向還是需要我們自己把握,而對于實施的細節(jié),實施顧問的水平很重要。畢竟廠商對企業(yè)的情況不是很了解,還是要靠自己不斷地認識。有些用戶在顧問的咨詢幫助下改變了自己的經(jīng)營模式和思路,這樣風(fēng)險很大。我們不會采用這樣的策略。 我們也接觸過一些國內(nèi)的廠商,他的軟件看上去很不錯,但他的顧問水平實在是比較低。結(jié)果變成,不是他來指導(dǎo)用戶怎么用軟件,而是用戶來培訓(xùn)他們。 廠商:管理咨詢在ERP項目中的作用是很明顯的。管理咨詢有不同的層面,做法也不一樣,對一些很高層面的管理,要看這個企業(yè)是不是需要重組,是不是定下了3~5年的發(fā)展方向等;當(dāng)然管理咨詢也可以是比較基層的問題。每個ERP項目,客戶非?粗貜S商的咨詢能力,看重廠商是否能給他們提供多種不同的方案。第三方咨詢商與ERP廠商會有一定的職能重復(fù)。所以,我們的建議是,如果企業(yè)的改造范圍很大,涉及到了戰(zhàn)略這一層,可以找咨詢公司來做;如果只是流程上的改造,ERP項目的咨詢就可以滿足了。用戶對自己很熟悉,但可能對同行業(yè)的其他企業(yè)的做法并不是很熟悉,于是管理咨詢就可以幫助到客戶了解一些新的概念,使得企業(yè)能根據(jù)這些概念并結(jié)合自己的實際情況來做。 同時,管理咨詢的作用能否發(fā)揮取決于雙方?赡軓S商提出了很好的建議,但企業(yè)老總并沒有想法,不愿意改,因此會認為“存在就是合理”,而不做改變。還有,就是取決于企業(yè)把ERP這個項目提到了一個怎樣的高度。ERP項目是可以做高的,也可以做低。做高可以提到戰(zhàn)略高度,做低可以只停留在操作這個層面,不提BPR,只是效率的提高。 主持人:用戶上ERP,應(yīng)該按照怎樣的實施順序來進行比較合理? 用戶觀點:急自己所急,按自己的需求優(yōu)先度來安排實施順序。 廠商觀點:有一定科學(xué)的方法論。 用戶:在制定分步驟實施的時候,我們就比較多地考慮了應(yīng)該按怎樣的順序來做。我們認為,現(xiàn)在主要是要解決比較急的需求,譬如說哪些資源是我們應(yīng)該優(yōu)先得到的。象我們是一個制造、銷售型的企業(yè),于是銷售這一塊就是我們比較優(yōu)先的,所以先從這塊做起。杭州協(xié)和是從2001年開始做ERP項目。在這之前,公司在信息化建設(shè)方面基本上是空白。準(zhǔn)備上ERP時,公司也在很多廠商之間進行選型,包括國內(nèi)、國外的廠商。最后,結(jié)合公司的具體特點,還是決定從分銷管理這部分開始做起,也就是從物流和銷售環(huán)節(jié)做起。 由于我們屬于建筑陶瓷行業(yè)。從生產(chǎn)制造來說,是流程工業(yè),類似象制藥、化工行業(yè)。其生產(chǎn)控制是比較困難的,不象一些加工業(yè),對于生產(chǎn)的哪個部件都比較清楚。而我們是按照配方來做的。盡管我們還沒做生產(chǎn)制造這個環(huán)節(jié)的信息化,但是據(jù)我的了解,不是所有的ERP產(chǎn)品都能滿足這一生產(chǎn)制造流程和特點的。 另外,除了生產(chǎn)特點之外,就是我們營銷網(wǎng)絡(luò)比較復(fù)雜。所以,我們在選擇ERP產(chǎn)品的時候主要是考慮到兩個方面,第一是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié);另一個就是我們?nèi)珖匿N售網(wǎng)絡(luò)的管理,我們目前在全國有三、四十家分公司或辦事處,因此銷售這方面比較復(fù)雜,要求也比較高。因此,我們認為這部分是最“急迫”的,所以先運作了這塊。在2002年4月銷售和物流模塊上線,現(xiàn)在基本實現(xiàn)了成品的庫存管理和銷售管理。因為就ERP來說,有很多模塊,目前有其他模塊還沒有做,重點還是放在銷售數(shù)據(jù)方面。 另外,從廠商的角度來說,他的主要目的還是要銷售他的軟件,他肯定是要以客戶的需求為主。同時,考慮到軟件的可行性,可能會提出一些建議。但是目前我們還沒有碰到與實施順序有沖突的地方。 廠商:一般來說,那些需求比較合理、基礎(chǔ)比較好的客戶,我們一般是先上財務(wù)和供應(yīng)鏈這兩個模塊,這里的供應(yīng)鏈包括銷售、采購;之后再上生產(chǎn)制造模塊,生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)成本的管理難度是比較大的。有很多企業(yè)會先做財務(wù),是因為財務(wù)會與很多業(yè)務(wù)發(fā)生聯(lián)系,而且財務(wù)模塊改動比較少,實施起來較容易,效果也會比較快地體現(xiàn)出來。做供應(yīng)鏈方面的難度也相對小一些。 當(dāng)然,每個客戶的重點不同,目的不同,會考慮哪些模塊上起來會較容易,并能較快地見到效果。這樣通過綜合的考量,并通過與用戶的溝通,最終決定按照怎樣的順序來做。ERP的成功與否,不會很大地受制于按照什么順序來做,而是與企業(yè)的文化有很大的關(guān)系。而且實施方法是否科學(xué)也非常重要。 主持人:實施ERP會對企業(yè)的流程造成很大的沖擊嗎? 用戶觀點:沖擊太大,我們承擔(dān)的風(fēng)險會很大。 廠商觀點:流程重組必然會有沖擊。 用戶:說到系統(tǒng)對原有流程的沖擊,我們的體會不是很明顯。我們在做分銷的時候,對原有的業(yè)務(wù)流程沒有做太大的改動。因為沖擊太大,我們承擔(dān)的風(fēng)險會很大。我們的原則就是持續(xù)改進,先把整個信息化做起來,然后再去優(yōu)化這個流程。因為,實際上,原有流程雖然是手工作業(yè),但總體來看還是合理的,盡管與信息化建設(shè)是會有一些出入的。但對于我們來說這不是問題。 廠商:ERP項目一定是會給企業(yè)的流程帶來沖擊的,只是大小不同而已。這種大小視企業(yè)不同的情況而不同的。如果是一個比較完整的企業(yè),沖擊不太大;如果企業(yè)本身流程比較復(fù)雜,我們會提一些意見給客戶,看他們能不能修改。我們通常的做法會是按部就班,我們盡量去滿足他現(xiàn)在的流程;在下一步做優(yōu)化的時候,再做一些修改。因為很多企業(yè)對現(xiàn)有流程都很習(xí)慣了,要改起來并不容易。我們對于企業(yè)的建議是希望不要一下子太大地去改變流程,一步一步來做更好,F(xiàn)在用戶的態(tài)度和做法也有改變。2000年的時候,很多企業(yè)都在做BPR,現(xiàn)在則慢慢減少了這樣的做法。 BPR的切入點有很多,我們采用的是“活動的實現(xiàn)方式”。譬如說一個活動由10個環(huán)節(jié)組成,一般的BPR要么是把10個環(huán)節(jié)縮減成7個,去掉一些多余的活動;或者說改變一些活動的次序;或者是責(zé)任人崗位職責(zé)的變化;或者說是每個人工作的技術(shù)手段的變化。從這個角度來說,我們比較側(cè)重的是第四個手段,以及活動次序上的部分調(diào)整。局部的改進不可能使人的崗位職責(zé)上發(fā)生很大的變化。 主持人:企業(yè)實施ERP,二次開發(fā)是不可避免的嗎? 用戶觀點:ERP用了之后才會意識到?jīng)_突和矛盾,我們需要二次開發(fā)。 廠商觀點:二次開發(fā)必須控制在5%以內(nèi),否則會有不少麻煩。 用戶:我們上ERP最開始切入的是銷售環(huán)節(jié),這是最復(fù)雜的體系。我們考察過很多軟件,但確實很難有一個軟件能完全滿足我們的需求。如果去定制開發(fā),存在的風(fēng)險又比較大。這是我們的一個難題。即使現(xiàn)在,我們用了SSA的軟件,還是不能滿足我們在銷售上的所有要求。因為我們也是在不斷地改進持續(xù)地發(fā)展的,但國外的ERP軟件整體性很強,很難做一些改動。所以,用戶選擇ERP軟件的時候,只能是選擇相對滿意的廠商。我們現(xiàn)在的實際做法是,把SSA的ERP軟件當(dāng)作是一個平臺,然后再做一些二次開發(fā)。這個二次開發(fā)不是對他的軟件做改變,而是當(dāng)它不能滿足我的一些流程的時候,我們再加上去一些功能。這樣做的一個好處是靈活性強。 至于我們的改動,舉個例子來說吧。我們在全國有那么多的分支機構(gòu),而這些分支機構(gòu)不可能規(guī)模都是一樣的,有些會比較小。如果按照ERP本身的要求,就要實現(xiàn)電腦開票、開單,要聯(lián)網(wǎng)操作,因為處理都在杭州總公司。但我們會發(fā)現(xiàn)一些力量薄弱的機構(gòu)很難做到這一點,這其中會有人員素質(zhì)的因素以及一些其他的必要條件。而且我們的實施力量也不可能滿足全國那么多點在短時間內(nèi)都上這個系統(tǒng)。而我們對數(shù)據(jù)的要求又是非常迫切的,不可能等到所有的點都做了,才能拿到這些數(shù)據(jù)。那我該怎么辦呢?那就是這個點就不上這個系統(tǒng),而是用一些系統(tǒng)外的開發(fā),使他的數(shù)據(jù)能整合到我的系統(tǒng)中來。 我想,很多用戶也會遇到這樣的情況,那就是你選擇的時候你知道你真正要什么東西。一些細節(jié)的操作在選擇的時候你不可能一清二楚,而是在用了之后才意識到會有沖突或矛盾。怎么辦呢?要么改軟件,要么改自己的運作流程,或者說象我們這樣在它的基礎(chǔ)上再做開發(fā)。 廠商:二次開發(fā)完全是因為企業(yè)的一些特殊性,不是ERP產(chǎn)品不能滿足客戶的需求。ERP軟件比較龐大,很多的客戶需求都是可以在ERP軟件中體現(xiàn)的。一個項目做二次開發(fā)的百分比不能太高,80%~85%是不需要更改的,10%是客戶要根據(jù)我們提供的經(jīng)驗自己去做的,一個ERP項目最多是5%的比例需要二次開發(fā),這是一個比較合理的比例,再高了則會給整個ERP系統(tǒng)以及用戶帶來麻煩。除非企業(yè)的技術(shù)實力非常強,否則二次開發(fā)的工作是比較痛苦的,也會影響到將來的升級。 主持人:ERP的實施時間過長,是不是會對整個項目有所影響? 用戶觀點:IT投入應(yīng)是持續(xù)性的,不指望短時間完成。 廠商觀點:戰(zhàn)線拉得太長,確實會影響到實施的效果。 用戶:我認為要把所有的資源整合進去,時間花費應(yīng)該是5~10年。如果說你想在一兩年里把所有的系統(tǒng)都整合,除非是投入比較大、力量比較強。對于我們來說,我們沒有打算要在短時間里突擊上去。按照我們的實施方式來看,我們不是要一步把它做完,是在分步實施,完善一塊再做下一塊。IT投入應(yīng)該是持續(xù)性的。國外企業(yè)對于IT投入的比例是比較固定的,譬如說占收入的2%等。信息化只要操作得好,不會對企業(yè)造成負面影響。我們就是擔(dān)心它是否會影響到我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 廠商:戰(zhàn)線拉得太長的話,確實會使用戶對ERP沒有興趣了。實施周期沒有具體的數(shù)字限制,主要要看企業(yè)有多復(fù)雜,管理水平有多高。戰(zhàn)線長不長,也要看客戶。這個時間也與項目管理的結(jié)構(gòu)有關(guān)、與企業(yè)的規(guī)模大小有關(guān)。譬如說聯(lián)合利華在全國有9個工廠,不是同時都上,而是先選擇一個工廠上,然后再把成功的模式推廣到其他廠去。對于一些中小客戶來說,重視程度比較高、投入比較大的話,1~2年的時間是比較合理的。 杭州協(xié)和陶瓷有限公司簡介 中外合資企業(yè),專營中高檔“諾貝爾”牌產(chǎn)品,形成了以仿石外墻磚、完全;W式經(jīng)典瓷片等數(shù)百個適合不同需求的系列產(chǎn)品。到2002年7月,公司總投資增加到4200萬美元,生產(chǎn)產(chǎn)能達到900萬平方米/年。 SSA全球科技有限公司(SSAGT)簡介 在全球45個國家設(shè)有121個辦事處,為90多個國家的企業(yè)提供服務(wù)。2002年度財務(wù)報告(財政年度2002年7月31日)顯示,營業(yè)收入1.87億美元,軟件許可費占總收入32%,維護服務(wù)費占總收入68%。 前中國國家男子足球隊教練米盧曾有一句話,“態(tài)度決定一切”!皯B(tài)度”不只是適用于運動場上,更可以推而廣之。在我們所處的IT圈里,廠商與用戶也是處在同一個生態(tài)圈中,如果一個生存得不好,相信另一個也不會很好地生存。也正是這樣的關(guān)系,各自對對方的態(tài)度就顯得非常重要。當(dāng)碰到一個企業(yè)在進行信息化建設(shè)的時候,態(tài)度應(yīng)該怎樣?企業(yè)用戶是該全都指望廠商以及它所提供的產(chǎn)品、系統(tǒng)、咨詢嗎?廠商是該以客戶為中心,一味地順從客戶的意愿和需求嗎? 正確評估廠商對于用戶的價值,是用戶該做的。哪種產(chǎn)品都不會是“萬靈膏”,哪個廠商也不會是“萬金油”,一定有所為,有所不為。因為我們都不可能一眼就看透這些問題,而更多地是在合作中逐步發(fā)現(xiàn)的。因此,對于用戶來說,更可取的態(tài)度是放平心態(tài),不要指望自己所有的需求都能從廠商那里得到滿足,更不要指望能一步到位。也就是說,目標(biāo)可以定得高一些,但著眼點卻要從低處開始。 而對于廠商來說,如何正確地給予用戶指導(dǎo)是廠商值得反復(fù)思考的。我們看到,為了得到用戶這個項目,有的廠商并不完全從用戶的實際出發(fā),更多地是以客戶為主導(dǎo)。我們看到更多的是,用戶通常在信息化技術(shù)、經(jīng)驗等方面是處于弱勢地位。廠商如果完全屈從客戶的意見和需求,用戶希望通過信息化建設(shè)而使企業(yè)的競爭力得到提升乃至在市場上占有穩(wěn)定的地位的目標(biāo),還能實現(xiàn)嗎?話再說回來,一個項目的實施不成功對于廠商的聲譽也不會有什么好的影響。 總之,互相正視對方在這個項目中的價值、地位以及能力,對于都期待“成功”的廠商和用戶來說,是完全必要的。