二十一世紀，世界經濟正在經歷前所未有的變革：信息化大潮風起云涌，知識經濟方興未艾，科學技術在經濟發(fā)展中的作用日益顯著。在蘊含著更大機遇與挑戰(zhàn)的國際環(huán)境下，在中國改革開放的歷史洪流中，國內許多企業(yè)正面臨發(fā)展的緊要關頭，國際巨頭不斷對中國市場的滲透，營銷環(huán)境不斷的改變，新的形勢需要我們站在更高的思維層面、以全新的視角審視全局，把握時代的脈搏。其中，一個重要的課題就是要對集團公司的營銷管理體系及模式進行反復探索和思考，只有這樣，才能有助于集團公司培植更加強大的核心競爭力，當然，營銷管理體制作為集團公司實現(xiàn)其長遠目標的主要保證，其論證是一個系統(tǒng)工程，決非朝夕之功。在這里不能面面俱到地闡述集團公司營銷管理體制的每一個層面，而旨在綜合分析當前市場環(huán)境特點和發(fā)展趨勢的基礎上，對我們所面臨的若干戰(zhàn)略課題作一個粗淺的論述，以期能夠起到拋磚引玉的作用。

　　1、當前營銷環(huán)境的基本特點

　　1）整體市場環(huán)境的改變和消費者的改變

　　9.11事件的發(fā)生，不僅僅是倒塌了世貿大廈和死傷幾千人這么簡單，而使我們所處的市場環(huán)境更加不可預測，主要表現(xiàn)為：戰(zhàn)爭、襲擊、爆炸各種恐怖因素發(fā)生的頻率增多、范圍更廣，已經跨越了國界，對經濟和企業(yè)的打擊與傷害難以估量，局部世界很不太平；持續(xù)的、不可預測的恐慌，無論是來源于再次受到攻擊、來源于在城市的街道上部署的武裝部隊、或者來源于政府內部的(對下一步行動與政策的)爭論不休，都會嚴重的危及消費者信心；突發(fā)的恐怖事件改變了消費者的消費觀念和價值觀念。SARA事件、大頭娃娃事件等等更是把中國市場環(huán)境攪得不連續(xù)性，消費者變得開始不信賴商家。 “非典”在特定時間突發(fā)改變了人們的消費習慣，同時公眾在“非典”期間對于“非典”及相關信息十分敏感；“非典”的出現(xiàn)促進了一些新產品的誕生，并催生了一些行業(yè)的發(fā)展；“奶粉事件”必將導致未來商業(yè)企業(yè)格局的發(fā)生重大變化。優(yōu)勢企業(yè)將得到空前的發(fā)展，大批小商業(yè)企業(yè)日子將越來越嚴格。政府也必然會對商業(yè)企業(yè)制定比較嚴格的入市門檻，優(yōu)勝劣汰將加速。

　　2）市場的競爭不再是那么單純

　　目前，國內市場競爭趨向白熱化，中國正處于持續(xù)發(fā)展、突飛猛進的階段，這一階段的主要特點表現(xiàn)為“亂、躁、變化快、差異大、價格戰(zhàn)明顯”。2004年中國商務部調查了中國600種主要商品，結果顯示，供求基本平衡的商品有138種，占商品總數(shù)的23%；供過于求的商品則有462種，占總數(shù)的77%。供求失衡帶來競爭，而當大量企業(yè)生產同層次產品、定位于同類消費者、選擇同類渠道、采取同類營銷手段時，為了爭奪有限的消費者，在市場的壓力下競爭走向過度。在大量產品、大量品牌充斥市場的時代，市場份額的變化卻不會因為競爭的激烈而發(fā)生變化；消費者也不會因為企業(yè)的獻媚或者產品的降價而加大對產品的消費。畸形激烈的競爭反而導致區(qū)域市場的經銷商、銷售網絡成員更多地向企業(yè)伸手；消費者也會因為品牌的過度競爭而更加理性地選擇品牌。

　　3）市場的細分與市場的全球化

　　市場環(huán)境的成熟以及產品開發(fā)的不斷深入，促使市場分化越來越細，由于中國市場的龐大和消費增長迅速，大眾化營銷一直占據(jù)著營銷模式的主流，它能創(chuàng)造最大的潛在市場，而且通過規(guī)模經濟帶來最低的成本，又轉化為較低的售價和較高的毛利。大眾化營銷是建立在大眾化消費的基礎上的，然而今天的市場正日益分裂并形成小群體，消費者擁有眾多的選擇，比如在購買的方式上有大商場，專賣店和超市，還可以通過郵購目錄方式，家庭網上購買及互聯(lián)網虛擬商店購買；在信息接收上，越來越多的渠道對他們進行信息轟炸：廣播和有線電視、無線電，網絡、互聯(lián)網、電話服務如傳真機和電訊營銷，專業(yè)雜志、其他印刷媒體和大量的戶外廣告。

　　以科技和信息為基礎的全球經濟一體化勢不可擋，處于轉型社會和變革年代的中國，“市場”、“全球化”、“科技”三大因素對企業(yè)的發(fā)展的影響越來越強。國內企業(yè)、特別是制造業(yè)發(fā)展到今天，已經開始進入第三階段（第一個階段就是充分利用勞動力的資源優(yōu)勢，成本優(yōu)勢；第二個階段是裝備現(xiàn)代化）。第三個階段兩個關鍵的核心，一個是建立企業(yè)自由知識產權的研發(fā)能力，一個就是信息化，包括信息化的管理，因為只有透過資訊技術能力的提升，才能支持新的業(yè)務模型，加速新產品開發(fā)，改善企業(yè)營運績效。

　　4）信息的“E”化和媒體的多樣化

　　以網絡技術為基礎的信息化浪潮正在深刻的改變著今天的企業(yè)，不同的信息技術戰(zhàn)略對企業(yè)的影響是不相同的。媒體種類變多，內容變得豐富，網絡的興起以及媒體權利不斷上升給消費者帶來了多種了解市場信息的渠道。

　　5）渠道權利的不斷擴大

　　逐漸成長起來的大零售商所擁有的同制造商爭奪權力的能力，零售商開發(fā)了容易辨認的低價商店品牌與制造商品牌相競爭；巨型零售商堅持要從制造商處取得更大的促銷費用，否則他們的品牌在商店里就不允許進入或維持，并得不到商店的支持；造商廣告費的減少和大量受眾的廣告腐蝕。售商日益成長的營銷與信息要求的高級化(使用條形碼、掃描數(shù)據(jù)、電子數(shù)據(jù)交換和直接產品利潤能力；渠道“逆向整合”力量增強，形成“商業(yè)整合制造業(yè)”的格局。

　　6）國際巨頭的聚會

　　國際巨頭增多，競爭對手越來越強大。隨著中國加入WTO，中國成為全球重要的投資地區(qū)，2003年在全球投資銳減的情況下，中國吸收外資五百二十七億美元，居全球首位。全球500強企業(yè)中已有400多家在華投資，項目總數(shù)超過3000個，而且國際巨頭不斷追加在華投資，擴大投資規(guī)模。

　　2、當前集團公司營銷管理的主要戰(zhàn)略課題

　　面對營銷環(huán)境的巨大變化，集團公司營銷管理必須與時俱進、開拓創(chuàng)新，堅持實踐是檢驗真理的唯一標準，正視我們面臨的一系列戰(zhàn)略課題：

　　1）如何克服獨立核算管理體制的不足

　　當前，我國集團公司普遍采用目標管理法，將總體銷售任務指標依據(jù)前一年各分子機構的任務完成情況逐層劃分，實行年度考核制度。這種管理模式使各基層部門成為了獨立核算、承擔盈利責任的實體，實現(xiàn)了責權利的統(tǒng)一，實踐證明是相當行之有效的。但這種體制也存在著一系列缺陷，主要包括：①任務劃分缺乏科學的測算方法。例如，某酒類公司駐深圳營業(yè)部的任務總量比去年增長了20%。而深圳地區(qū)去年的國民生產總值增長率僅為9%，這意味著，即使該地區(qū)將社會財富增長全部用于酒類消費，也不足以使該部門完成任務增加的部分，何況還有若干家酒類公司與之競爭。因此，這一任務指標制定明顯具有不合理性。②相對獨立的任務指標使各部門對總公司共有資源產生爭奪，使總公司協(xié)調的任務加劇。這種爭奪突出體現(xiàn)在運力和人力資源上。結果往往導致無人從整個公司利益出發(fā)來全盤考慮問題，各獨立部門的局部行為和短期行為頻頻出現(xiàn)，云南航空公司有過深刻教訓。1999年五一期間，該公司沈陽營業(yè)部為使某航班收入最大化，取消了一家旅行社八十人沈陽—昆明的團隊座位，改賣散客，結果那家旅行社因已同旅客簽訂旅游協(xié)議，不得已購買全價票經北京轉機送旅客成行，造成了巨額虧損。隨后，該社倒向北方公司。2000年，在北方公司累計發(fā)團6000人，云南航空公司由此蒙受了巨大的經濟損失。

　　2）如何變革營銷管理制度，推動營銷決策從經驗決策向科學決策轉變。

　　綜觀國外大型的集團公司的銷售工作，都把戰(zhàn)略研究放在一個核心的地位來抓。對于市場分析、對于經營思路、對于資源配置，都不僅僅停留在只言片語的討論和文字分析上，而是依靠建立一整套的決策模式和程序來實現(xiàn)科學決策。盡管在任何時候，科技手段都不能完全替代人的決策藝術，但是僅僅依靠幾個歷史數(shù)據(jù)或人的經驗來做出決策極有可能導致決策的誤區(qū)，銷售單位的決策當然必須依賴一批有頭腦、有經驗的人，但又不能僅僅依靠人，必須找到合適的決策支持工具，創(chuàng)造出一種機制和環(huán)境，保證人合乎理性又富于創(chuàng)見的工作，才能使決策的科學性和藝術性有機融合。

　　3）如何在新形勢下確立正確的市場管理戰(zhàn)略思想

　　樹立怎樣的管理戰(zhàn)略思想乃是企業(yè)發(fā)展的重中之重。每一次戰(zhàn)略思想的確立及轉變，都伴隨著公司政策導向的巨大變化。對市場、對經銷商的管理思想應因時而變，并且應以是否能夠有效提高集團公司的市場份額為最終檢驗標準。行之有效的管理戰(zhàn)略及思想，顯然必須與市場環(huán)境特點相適應，隨著市場變化而變化。

　　4）如何擴展營銷管理工作范圍，建立集團公司全過程的營銷管理體制

　　效益是集團追求永恒的主題，企業(yè)內部每一個部門的成本水平和效益狀況都影響集團產品的最終特性，從而影響銷售工作的成效。在市場經濟時代，這種整體匯集的效應更是被明顯放大了。特別是在現(xiàn)代信息工具日益普及的今天，消費者可以較為方便地比較多家產品及服務，由于很少存在完全壟斷的市場，誰的產品成本稍高、誰的服務水平和信譽稍差，就極有可能在競爭中慘敗而歸。因此，服務、成本等因素綜合作用形成的整體競爭力與競爭對手的對比情況，以及與市場主體的消費水平和需求特點的適應程度，就成了決定營銷工作成敗的主要條件。從某種意義上說，銷售工作本質上更接近于一種技巧—展示產品優(yōu)勢讓客戶接受的技巧，好的技巧必須與好的產品結合才能相得益彰，絕不能簡單地加總整個公司的成本、費用后，再加上一些利潤，作為任務指標下達給市場部門，而根本不考慮這些成本數(shù)量是否合理，如何去加以控制，也不能將盈利的重任全部壓在市場部門身上。要通過建立一種機制，使企業(yè)的每個部門真正了解自身對于最終產品的影響，以實現(xiàn)最終產品的競爭力為中心來設計和開展工作，也就是需要將營銷管理對于產品的監(jiān)管職能推而廣之，把他融入到所有部門對于相關工作的管理職責中去，這顯然也是一個重要的戰(zhàn)略問題。

　　3、針對上述戰(zhàn)略性話題的幾個解決方向

　　1）建立合理的集分權管理體制和完善的信息溝通網絡

　　由于許多集團資產規(guī)模龐大，分支機構眾多，在地理位置上分散，且有獨立的產品市場或地區(qū)市場，因此適合實行事業(yè)部制，應當對于此種模式予以肯定和堅持。至于前述的課題，本文認為可做如下嘗試：1、在體制上進行創(chuàng)新。強化總公司的仲裁職能，設立下級部門業(yè)務糾紛的評判機構，該部門最好由外聘的兼職管理專家擔任，這樣既保證了仲裁的水平，可以起到業(yè)務指導的作用，也可以確保公證。此外，更為重要的在于，應鼓勵集團與組織之間的溝通行為，為此，需要建立有效的信息溝通渠道和網絡，并盡量鼓勵基層人員從全局出發(fā)開展營銷的行為。從系統(tǒng)的觀點看，總公司的銷售部門應在溝通網絡中處于核心地位，發(fā)揮其決策中心的作用。所有基層的業(yè)務合作都應在總公司的年度總體營銷計劃的指導下進行。基層單位沒有權力越過處于全局最高點的總公司進行戰(zhàn)略決策，但在如何開展具體工作上則享有充分的自主權，總公司只有下達意見的權力。由此，形成責權利分明的工作關系，從而加強縱向和橫向的聯(lián)系，改善獨立核算帶來的內部銷售力量的抵消局面。

　　2）建立銷售決策支持系統(tǒng)

　　要結束經驗決策的時代，必須提供新的決策工具。為了提高營銷方案的可操作性做支持，集團應該做如下的嘗試：1）成立專職的決策支持部門。主要職責為戰(zhàn)略研究、統(tǒng)計預測、市場調查。戰(zhàn)略研究方面，首先應做好宏觀經濟環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境分析，如國家相關政策、法律法規(guī)等。目的在于捕捉政府倡導的經濟發(fā)展方向，展開相關的戰(zhàn)略研究。例如，國家開展西部大開發(fā)戰(zhàn)略，決策支持部門負責相關工作的人員應立即收集相關規(guī)劃，提交市場潛力評估報告；應開展社會文化環(huán)境分析。主要研究方向為所在地區(qū)人口數(shù)量及發(fā)展趨勢，居民教育程度，宗教信仰，風俗習慣，目的在于幫助預測旅客流產生時間，流向和流量，并設計迎合旅客社會文化心理的促銷活動，規(guī)避不合社會文化氛圍的行為；應著重做好經濟環(huán)境分析。包括所在地區(qū)國民經濟發(fā)展速度，消費者收入水平、就業(yè)狀況、儲蓄程度、消費偏好等等，以便確定現(xiàn)實需求及潛在需求的數(shù)量，從而制定出適合消費者承受能力的運價，最大程度爭取航空客流；除了宏觀環(huán)境分析之外，還要研究企業(yè)的微觀環(huán)境，即所謂的任務環(huán)境。具體工作內容可參照波特模型，開展以下幾個方面的工作：應研究行業(yè)內現(xiàn)有的競爭對手。主要是進行優(yōu)劣勢對比分析，以便揚長避短；應研究潛在的進入者；應研究企業(yè)商品勞務的供應商，以及原材料渠道，生產管理等等提供物質支持或服務的領域，目的是向有關部門做出成本控制的建議，使產品在銷售市場上具有競爭力；還應研究替代品的生產者。主要指消費者使用選擇性的同類產品企業(yè)，例如，選擇與移動通訊有關聯(lián)的替代品就是聯(lián)通、電信、網通、鐵通等等。

　　在做好上述研究工作之余，決策支持部門要對歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和計算工作。運用時間序列預測法等數(shù)學方法對未來情況加以預測。預測工作要借助宏、微觀的研究成果，進行定性修正；為了保證最終結論的正確，還應開展大范圍的市場調研。除了信件、調查問卷之外，可選取INTERNET使用電子郵件作為工具。獲得這部分數(shù)據(jù)后，可掌握最新市場動態(tài)，修正歷史數(shù)據(jù)的滯后效應，給決策提供更加可靠的依據(jù)。

　　3）樹立全新的“人本”市場管理理念

　　小平同志對市場經濟曾有過精辟的論述：市場經濟無國界。意指市場經濟規(guī)律不因社會制度的不同而發(fā)生轉變。從外國經濟發(fā)展的軌跡來看，經濟越發(fā)達，消費品到達最終用戶手中所經歷的中間環(huán)節(jié)越多。發(fā)達國家，各行各業(yè)都有大量的代理商參與消費品的流通和銷售，組成了浩浩蕩蕩的第三產業(yè)大軍。經銷商的存在正是市場經濟發(fā)展的客觀要求：首先，經銷商的存在促進了市場競爭，改變了壟斷銷售的局面，有利于改善服務，使消費者得到比壟斷時代實惠一些產品，從而刺激消費，直接提高國民經濟運行效率。因為代理商通過彼此之間激烈的相互競價以及與多家競爭之間的價格談判，使最終消費者所能客觀承受的價格凸現(xiàn)出來，并使之在較為接近的水平上得到滿足，由此促進了產品的銷售；其次，代理商接納了大量的勞動力就業(yè)。

　　作為對這一戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)，集團公司在市場管理過程中需要樹立 “顧客服務”理念。銷售渠道中代理商經銷商客觀存在的銷售力量，本身掌握著大部分市場份額，普遍具有分銷網絡，銷售主管部門在加強市場監(jiān)管之余，應大力推進服務理念的貫徹，利用自身資源為銷售服務，并應想方設法地探索行之有效的經銷商激勵模式，最終達到“管而不死，有效激勵，合理約束，共同發(fā)展”的目標

　　4）建立以市場—產品為導向的新的內部管理鏈條

　　單純把企業(yè)贏利的重擔壓在市場部門，就如同一個國家要求軍隊以100%的把握打贏強敵，而不管交給戰(zhàn)士的是怎樣的武器，也不考慮自身能夠提供怎樣的物質支持。按照這種思路經營，真正的成本發(fā)生環(huán)節(jié)以及產品品質決定環(huán)節(jié)將被掩藏起來，留給市場部門的將是越來越不可能完成的任務。

　　作為對這一課題粗淺的探討，本文的設想是：由于所有機構及部門都產生成本，因此都是成本控制的對象，可參考邯鋼成本管理的經驗，以銷售管理為“龍頭”，逆向核算。即市場部門每年根據(jù)市場預測，測算出全年可能完成的銷售總額。為了避免不可預計因素的影響，這個至關重要的參數(shù)應表現(xiàn)為一個數(shù)量區(qū)間。對于那些既發(fā)生成本，又與服務工作相聯(lián)系的部門，面向營銷的管理活動更是不可或缺。首先必須貫徹市場部門根據(jù)顧客需求提出的產品設計理念，最大限度地提高服務質量，實現(xiàn)服務創(chuàng)新；其次，要重視服務品牌管理。在某種意義上說所有涉及服務的保障部門都要意識到自己是服務品牌的設計者、代言人。在產品具有高度同質性的前提下，在市場價格處于高度監(jiān)控的狀態(tài)下，良好的品牌形象、較高的知名度和美譽度是集團公司生存和發(fā)展的重要保證。為此還要推行企業(yè)形象識別戰(zhàn)略（CIS），使整個集團公司真正獲得巨大的品牌效益。

　　集團化管理下的營銷戰(zhàn)略是考驗管理者的營銷能力、組織能力、協(xié)調應用能力的一門功課，營銷管理者只有在運用營銷管理工具的同時，科學合理的進行營銷決策。營銷戰(zhàn)略也同企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產品種類、技術水平、人員素質、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布一樣都有著密切的關系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式，只有適合自己企業(yè)發(fā)展的模式。