如何實(shí)現(xiàn)ERP效益的相關(guān)研究表明,企業(yè)需要通過三個(gè)不同階段來實(shí)施他們的ERP計(jì)劃。在前兩個(gè)實(shí)施階段中,企業(yè)通常將ERP視為一個(gè)成本中心,或看作是降低成本的一次機(jī)會(huì),或作為企業(yè)日常的業(yè)務(wù)流程。只有在ERP計(jì)劃實(shí)施的第三階段,通過不斷改善管理和操作才會(huì)取得實(shí)際的資金回報(bào)! 在具備一個(gè)最新的統(tǒng)一的ERP平臺的前提下,必須通過創(chuàng)造獨(dú)特的、具有競爭性的業(yè)務(wù)流程,優(yōu)化后臺管理系統(tǒng)并充分利用全球性競爭優(yōu)勢,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的ERP效益。 階段I——自動(dòng)化:企業(yè)全面實(shí)施ERP計(jì)劃 由于受到計(jì)算機(jī)2000年問題的影響,以及缺乏行之有效的辦法使不同的業(yè)務(wù)單元達(dá)成一致的業(yè)務(wù)流程,許多公司僅僅能對他們的各自部門實(shí)施公司自己的ERP標(biāo)準(zhǔn)。這種情形導(dǎo)致數(shù)以百計(jì)的企業(yè)無法實(shí)施有效的ERP計(jì)劃。 階段II——ERP整合:建造一個(gè)back-office(后臺管理系統(tǒng))平臺 關(guān)于實(shí)現(xiàn)ERP效益的最新調(diào)查顯示,后臺管理系統(tǒng)的成本節(jié)省取決于實(shí)施受控的共享服務(wù),并將從以下項(xiàng)目取得綜合的投資回報(bào)(ROI): ·20%的投資回報(bào)來自信息技術(shù)(IT)的儲(chǔ)備,其中有64%集中于共享服務(wù)的管理。 實(shí)際業(yè)務(wù)操作領(lǐng)域取得的一般性收益,通常視為只能獲得最低的投資回報(bào)。所涉及的項(xiàng)目主要是: ·9%的投資回報(bào)來自存貨成本的減少。 總結(jié):上述項(xiàng)目中55%的投資回報(bào)來自企業(yè)一般管理費(fèi)用,并且有68%取決于凈成本的削減。 階段III——改革:創(chuàng)建新的操作過程 有效的業(yè)務(wù)流程能夠提供大約三分之二的潛在好處。然而,據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示,到目前為止企業(yè)僅能實(shí)現(xiàn)三分之一的ERP效益。因此,實(shí)施ERP的企業(yè)應(yīng)該把握時(shí)機(jī)推進(jìn)工作重心的轉(zhuǎn)移。 在對公司ERP計(jì)劃進(jìn)行評估時(shí),存在許多以前不可能執(zhí)行,或者執(zhí)行起來很困難的問題,包括: ·如何利用相鄰設(shè)備將不同營業(yè)單位的后勤系統(tǒng)進(jìn)行整合。 總結(jié):曾經(jīng)認(rèn)為不可能落實(shí)的統(tǒng)一和整合,如今伴隨著統(tǒng)一的ERP策略的開展而得以實(shí)現(xiàn)。 盡管業(yè)務(wù)項(xiàng)目在不斷增多,但變化范圍仍然受到限制,與大型的ERP整合項(xiàng)目不同,ERP第三階段的項(xiàng)目主要集中在具體的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域。這意味著: ·受每個(gè)項(xiàng)目影響的人員數(shù)量減少,有效降低了再培訓(xùn)問題。 管理誤區(qū)下降,先前必須由企業(yè)權(quán)威執(zhí)行者說服營業(yè)單位放棄控制權(quán),并強(qiáng)制與其他部門進(jìn)行配合的現(xiàn)象,已逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。 建議 如何著手處理先前認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目問題,AMR研究所提供了以下建議: ·創(chuàng)建一個(gè)效益實(shí)現(xiàn)體制,跟蹤并獎(jiǎng)勵(lì)跨越營業(yè)單位實(shí)現(xiàn)的全面合作。
·22%的投資回報(bào)來自常規(guī)性管理,其中超過70%的投資回報(bào)集中于金融和人力資源的管理,47%集中于差旅費(fèi)用的管理。
·13%的投資回報(bào)來自采購,其中有54%集中于業(yè)務(wù)流程的操作執(zhí)行。用戶、供應(yīng)商和物資信息的配合與協(xié)調(diào),為企業(yè)的戰(zhàn)略性采購(strategic sourcing)提供了一個(gè)理想的平臺。
·13%的投資回報(bào)來自企業(yè)一般管理費(fèi)用涉及的項(xiàng)目。
·8%的投資回報(bào)來自其他供應(yīng)鏈和后勤成本。
·8%的投資回報(bào)來自銷售成本。
·7%的投資回報(bào)來自生產(chǎn)成本。
·如何協(xié)調(diào)并合理安排分配中心與LTLs(卡車零擔(dān)貨物)的工作,從而有效節(jié)省運(yùn)輸時(shí)間和費(fèi)用,并淘汰不需要的設(shè)備。
·在考慮存貨和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上,如何從生產(chǎn)設(shè)備的不同分布區(qū)域中靈活有效地獲得產(chǎn)品。
·如何將適用于生產(chǎn)的共享服務(wù),整合為企業(yè)內(nèi)部的合約制造商(contract manufacturer)。
·如何實(shí)施企業(yè)的全球化管理,使全球業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的用戶都享有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。
·如何統(tǒng)一基于不同國家的銷售、交易、以及不同區(qū)域位置的分布式操作,例如:必須考慮歐洲國家存在的高密度貿(mào)易壁壘。
·如何協(xié)調(diào)不同營業(yè)單位和區(qū)域的關(guān)鍵商品采購。
·如何創(chuàng)建公司的供應(yīng)商門戶(supplier portals),能夠整合每個(gè)營業(yè)單位的需求,并提供與供應(yīng)商密切合作的良好途徑。
·ERP工作已經(jīng)啟動(dòng),或已經(jīng)擁有重新配置的功能,從而緩解了ERP的升級壓力。
·不同項(xiàng)目能夠得到并行運(yùn)作,使?jié)撛谛б嫜杆佼a(chǎn)生。
·為公司確定合適的機(jī)會(huì)解決疑難問題。一個(gè)好的開始是公司定期召開業(yè)務(wù)流程方面專家參與的、面對面的討論會(huì)議。
·妥善管理項(xiàng)目的相關(guān)文件資料,并對需要更新或升級的ERP軟件有所了解。
·不要僅僅關(guān)注如何進(jìn)行成本削減。企業(yè)應(yīng)該充分利用自身獨(dú)特的優(yōu)勢和特性,積極尋求新的發(fā)展機(jī)會(huì)和方式參與市場競爭。