現(xiàn)實中任何企業(yè)都不可能達到符合ERP系統(tǒng)所要求的理想狀態(tài)。因此，企業(yè)在考慮實現(xiàn)ERP之前，必須充分認識其中蘊含的風險。

　　風險一：流程沒有進行重組

　　企業(yè)ERP系統(tǒng)應用成功至少需要對企業(yè)內部業(yè)務處理流程進行重組。導致ERP系統(tǒng)在實踐中效果不理想的原因主要有兩個，一是系統(tǒng)太復雜煩瑣，無法與企業(yè)現(xiàn)有的管理體系相匹配，二是系統(tǒng)的應用過程脫離了企業(yè)的控制范圍。

　　在實際的管理工作中，由ERP系統(tǒng)提供的對企業(yè)經營活動起作用的信息數(shù)量，取決于如何規(guī)劃設計企業(yè)的生產和服務流程。也就是說，流程越復雜，越需要大量的系統(tǒng)和信息。相反，通過一個設計合理的價值鏈，流程會變得非常簡單，而這種價值鏈比ERP系統(tǒng)要便宜許多。許多企業(yè)沒有意識到這一點，他們放棄了經過多年實踐證明是非常有效的價值鏈管理方法，卻盲目相信并采用風險極大的ERP系統(tǒng)，結果得不償失。

　　風險二：過于把責任下放給技術人員

　　一旦企業(yè)采用了ERP系統(tǒng)，就會過分依靠系統(tǒng)軟件而放松管理，此時高層管理人員最普遍的做法是將更多的責任交給技術人員，因為他們相信系統(tǒng)會幫助其實現(xiàn)企業(yè)目標。

　　但是，管理人員關注的焦點是企業(yè)的目標和日常事物，而系統(tǒng)技術人員關注的是程序，雙方都對各自領域外的知識不熟悉，無法溝通。就ERP系統(tǒng)開通一項來說，技術人員出于好意，會不斷地在系統(tǒng)中增加新的內容，使得系統(tǒng)越來越復雜，離開通時間越來越遠。據(jù)專家統(tǒng)計，至少90%的ERP系統(tǒng)的失敗原因是要么超過預定時間，要么超過預算。

　　風險三：是否認真進行數(shù)據(jù)準備工作

　　ERP系統(tǒng)的運行依賴數(shù)據(jù)的準確、及時和完備�？梢哉f數(shù)據(jù)準備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作，所以一定要提早進行并認真對待。

　　ERP用戶在實施ERP過程中，最好分模塊進行。這樣，雖然會把實施周期拉長，帶來局部和整體的暫時脫節(jié)，但能大大降低工程風險，從而提高ERP實施的成功率。由于企業(yè)內的相關問題不能同步發(fā)現(xiàn)，如果采取同步解決的方法會使部分模塊不能充分發(fā)揮作用。企業(yè)應該采取一次規(guī)劃，分步實施，重點突破，效益驅動的原則。

　　風險四：軟件選型是否成熟

　　一個優(yōu)秀的ERP軟件必須適應企業(yè)不斷改革創(chuàng)新過程中的變化，如管理模式、銷售模式、生產模式等，軟件是可配置的，通過各種參數(shù)的設置來實現(xiàn)企業(yè)的各種需求。所以，企業(yè)在選型的過程中，切忌避免自身開發(fā)和一些ERP廠商吹噓的所謂號稱定制開發(fā)的軟件，一定要選擇成熟的有大量成功用戶的ERP軟件，只有杜絕了風險的源頭，才可以杜絕很多其他附帶風險。

　　風險五：是否先檢查過公司的結構

　　ERP系統(tǒng)不能支持松散的組織，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標，因為系統(tǒng)執(zhí)行后，公司架構就無法中途改變。這個組織包括企業(yè)領導者、外部顧問、企業(yè)流程再造主體和再造團體。要求ERP系統(tǒng)中的每位成員能充分了解流程再造的范圍，仔細分析現(xiàn)有流程不合時宜之處，同時在擬定新流程之前，要明白企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

　　風險六：培訓是否到位

　　培訓是成功實施ERP系統(tǒng)的重要因素，培訓只限于產品具體功能是遠遠不夠的，應該給予企業(yè)員工一般管理概念的培訓。培訓應該是兩方面的：第一是教育，是有關觀念、知識結構的提升，讓員工接受新觀念、新方法；第二才是有關操作技能的改善。