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ERP實施設(shè)防三大雷區(qū)

瀏覽次數(shù):4316發(fā)布時間:2007-12-3

 

  在當前企業(yè)信息化建設(shè)過程中,ERP(企業(yè)資源計劃)無疑是一個熱點。由財務軟件廠商所推動的ERP熱潮不僅波及到大型企業(yè),而且也逐漸向中小企業(yè)擴散?梢哉f,多數(shù)企業(yè)都處在準備上線、正在上線或已經(jīng)上線的狀態(tài)。 

  但是,在這股浪潮中,卻時常聽到ERP失敗的案例,有人甚至說“不上ERP是等死,上ERP是找死”。怎么避免這種無奈的選擇,成功實施ERP?記者采訪了三個具有長期ERP實施經(jīng)驗的顧問何元、杜小江和楊學。他們認為,ERP不只是一個工具軟件,還包括服務、顧問和支持等各個方面,企業(yè)在實施過程中尤其要避免三個誤區(qū)。 

  跳出宣傳陷阱

  可以說,我國企業(yè)的信息化革命是一場IT廠商導演的戲。很多企業(yè)都是通過廠商或媒體的大量宣傳才知道ERP的。

  信息化是一場革命,它不僅改變企業(yè)內(nèi)部流程,而且涉及到人員、制度、文化等各方面。如何讓企業(yè)的領(lǐng)導們認識到ERP給他們帶來的好處,并使之下定決心來實施?

  于是,市場培育成了IT廠商的第一工作內(nèi)容。一場IT廠商主導的ERP宣傳風暴就此襲來,并且還是持續(xù)的、強有力的宣傳攻勢。

  大眾傳播媒體成為首要陣地。廠商利用電視、報刊、雜志、互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)大會、用戶大會等可能的公共平臺進行大量前期宣傳,讓企業(yè)通過盡可能的渠道了解ERP、關(guān)心ERP,并結(jié)合到自己企業(yè)信息化建設(shè)上來。

  ERP銷售人員也是無所不用其能。當了解到某個企業(yè)有上ERP的意向時,通常會主動給對方郵寄相關(guān)雜志,實行宣傳轟炸。而且這種方式通常能夠奏效。

  廠商不遺余力的培育市場,一個積極的結(jié)果是,讓中國企業(yè)領(lǐng)導了解到或至少聽說過ERP,他們或多或少的有了一些實施信息化建設(shè)的想法。

  但是,另一個直接后果就是企業(yè)相信廠商的宣傳內(nèi)容,因而也對ERP抱有很大的幻想。

  某公司ERP咨詢顧問杜小江告訴記者,他在接觸客戶的過程中感覺不少企業(yè)中了廠商的宣傳“陷阱”,因而對ERP要達到的目標要求過高。比如說,他們覺得實施ERP以后,庫存能減少多少,銷售能提高多少。

  但是杜小江認為,這種理想不太現(xiàn)實,實施ERP的效果并不是立竿見影的,可能只是對企業(yè)管理水平的一種提升,甚至還可能增加成本。

  對ERP概念的含糊,也造成了企業(yè)在產(chǎn)品選擇上的盲目性,有些企業(yè)對行業(yè)特征不了解就匆匆上馬。如果拿證券行業(yè)的ERP照搬到制造業(yè)又怎么會成功呢?

  因此,杜小江建議,企業(yè)要跳出宣傳“陷阱”,認認真真的學習ERP。在自身做足功課后,才能真正選擇適合企業(yè)發(fā)展的ERP,并充分發(fā)揮作用。 

  別讓誰主導

  企業(yè)信息化是一個關(guān)系全局的事情,ERP更是一個長期過程。從選型、調(diào)試、試運行、實施到運維,該由誰來領(lǐng)導,誰來推動?

  最初,這是一個由“信息部門主導”的過程。因為他們對IT技術(shù)最了解,也能選擇適合企業(yè)的信息系統(tǒng)。一般來說,根據(jù)競爭對手的情況,針對本企業(yè)的業(yè)務需求,信息部門提出一個相應的解決方案。如果領(lǐng)導同意,業(yè)務部門也沒有異議,這個項目便可以實施開發(fā)。

  但是,由信息部門主導的信息化項目,很難得到業(yè)務部門的支持。他們認為,技術(shù)人員很難做出業(yè)務部門真正需要的方案。有些系統(tǒng)不僅沒有減輕業(yè)務部門的工作量,反而還增加了不少煩瑣的程序。

  其結(jié)果是,項目遲遲不能啟動,或者進展緩慢。最終還得一把手強力推進。

  因此,很多專家或顧問提出應該是“一把手”工程。信息化失敗的風險較大,“一把手工程”可充分引起“一把手”的重視和支持,降低風險。而ERP往往與管理改革、流程重組以及權(quán)利再分配等緊密相關(guān),關(guān)系復雜,需要協(xié)調(diào)各方面的利益。如果“一把手”來推動就會順利得多。

  但是當安全生產(chǎn)、減員增效、環(huán)境保護等等都是“一把手工程”時,他到底有多少精力來參與信息化項目呢?

  也有人提出,既然是信息化建設(shè)是為業(yè)務部門服務的,就應該讓業(yè)務部門來主導。但是,業(yè)務部門往往從各自部門利益出發(fā),而不是從企業(yè)全局出發(fā),提出相應的業(yè)務需求。如果部門需求有所變化,就要求更改系統(tǒng)或重新開發(fā),這對企業(yè)的信息整合和系統(tǒng)整合帶來更多困難。

  ERP咨詢顧問何元的觀點卻有所不同。他認為,實施ERP不是哪一個部門、哪一個人的事情,而需要一個項目組來共同完成。項目組織的合理與否決定了ERP項目的成敗。

  在何元所服務的客戶中,他要求企業(yè)實施ERP的項目組至少由以下幾位組成:核心業(yè)務人員、業(yè)務部門領(lǐng)導和信息部門人員。

  其中,核心業(yè)務人員最能理解并表達業(yè)務部門的需求,比如銷售、財務、研發(fā)等每個部門都要出一個業(yè)務骨干;業(yè)務部門的主要領(lǐng)導,如部門主任或負責該部門的副總,他們擁有決策權(quán),由他們拍板決策;信息部門全程參與,一方面,他們理解ERP系統(tǒng)的功能,并進行知識轉(zhuǎn)移。另一方面,他們把業(yè)務部門的需求轉(zhuǎn)變成IT語言。

  這應該是一個企業(yè)的ERP項目組織架構(gòu)。他們與廠商派出的實施顧問充分溝通,共同合作,推進ERP項目。 

  過程比結(jié)果更重要

  用什么來衡量ERP?這是很多企業(yè)在實施ERP之后的一個盲點。一些企業(yè)領(lǐng)導認為,ERP上線順利、成本又不高是一種成功,這是典型的“結(jié)果導向”型項目。

  注重結(jié)果的企業(yè),在乎的是ERP形式。領(lǐng)導或信息部門可能要求3個月就上線—這是面子工程的直接表現(xiàn)。

  但一個真正成功的ERP項目包含兩層含義,一個是實施成功,一個是應用成功。實施成功只是意味著項目成功上線,應用成功應該是項目的持續(xù)性應用和推廣,同時為企業(yè)帶來價值。 

  SAP公司全球業(yè)務部總裁李艾科在接受記者采訪時曾這樣說過:“ERP是一種非常復雜的管理技術(shù),它不是財務軟件,不是制造軟件,不是物流軟件,不是人力資源軟件,不是客戶關(guān)系管理軟件,不是供應商關(guān)系管理軟件……ERP是所有這些軟件的總和。這就像人的身體,你會說你的肝臟是獨立于你的大腦而存在嗎?”

  他說到了ERP的實質(zhì)。企業(yè)要想充分利用ERP提高效率,增強競爭力,除了成功實施外,還應追求成功應用。這就要求企業(yè)的ERP項目組充分重視從選型、調(diào)試到試運行的全過程。這是ERP應用成功的基石。

  ERP咨詢顧問楊學介紹說,他所服務的公司提倡“過程導向”的ERP實施方法。每一步都有文檔記載,詳細、清楚的文檔保證了每個步驟的科學性,因而也在一定程度上保證了ERP的成功應用。

  就企業(yè)自身來說,更應注重綜合管理。根據(jù)計劃,制定項目的各階段里程碑,按照里程碑檢查項目內(nèi)容,使得項目計劃具有可操作性和安全性?茖W的管理隨時監(jiān)督項目的風險大小和質(zhì)量水平。