信息化項目組的建立以及項目組的溝通配合致關重要，本案例卻在這方面犯了致命的錯誤。

　　河北某電器連鎖公司是其國有商業(yè)集團下屬的一個連鎖分支機構，成立之初借著改革開放的春風,占據(jù)了當?shù)仉娖魇袌龅陌氡诮�山，在當�(shù)乩习傩罩袠淞⒘肆己玫目诒�。“東奔西走太累，××電器價格、服務一步到位”的廣告幾乎家喻戶曉。

　　近年來隨著國家履行入世承諾逐步放開國內(nèi)零售業(yè)市場，加之全國性家電連鎖集團加快了擴張步伐，給這家老電器連鎖公司造成很大壓力。雖然當?shù)卣�府為保護本地零售企業(yè)設置了很多市場壁壘，但畢竟大勢所趨、優(yōu)勝劣汰在所難免。從2003年大中電器在當?shù)卦O立第一家電器連鎖店，到國美、蘇寧、燦坤紛紛參與進來，攻城略地至今，幾乎占據(jù)當?shù)刂饕�的商業(yè)繁華地帶。

　　面對這突如其來的競爭壓力，此商業(yè)集團不得不改變其家電連鎖公司原定的市場銷售策略，并打算導入國內(nèi)先進連鎖管理理念和ERP軟件系統(tǒng)，借此充實和提高應對市場風險的能力，達到BPR(企業(yè)流程再造)的目的。

　　項目人的矛盾此前，該國有商業(yè)集團為了順應政府大力推廣企業(yè)信息化發(fā)展的要求，早以控股的方式成立了一家專門從事商業(yè)ERP項目實施和服務的軟件公司。該公司考慮到自身發(fā)展和實力的需要，與北京一家知名的零售ERP方案提供商早早達成合作協(xié)議，專門銷售和實施對方的ERP軟件。于是，該公司順理成章地拿下了這家家電連鎖公司的ERP軟件實施合同，將其他競爭對手擋在了門外。

　　該軟件公司曾參與實施過許多不同零售業(yè)態(tài)的ERP項目，從中積累了豐富的項目管理和項目實施經(jīng)驗，但做家電連鎖還是頭一次。其選用的ERP軟件沒有專門針對家電連鎖優(yōu)化的功能模塊，需要在項目調(diào)研初期依靠項目組中的研發(fā)人員，根據(jù)客戶需求進行簡單的系統(tǒng)分析和功能添加，即針對超市、大賣場設計的ERP軟件原型基礎進行二次開發(fā)，特別針對配送中心送貨上門的要求單獨添加新的送貨模塊。

　　在該項目籌備大會上，軟件公司討論通過了相關項目人員配備，包括一名經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員負責該ERP軟件產(chǎn)品前臺的修改，一名研發(fā)人員負責家電連鎖后臺新增功能模塊的設計和添加，一名項目經(jīng)理帶領兩名新學員提供現(xiàn)場ERP軟件的調(diào)試、安裝、服務與支持，一名財務出身的項目總經(jīng)理協(xié)調(diào)公司資源，并主動與客戶溝通搜集匯總客戶需求。然而，某些項目研發(fā)和實施人員，項目總負責人和實施人員之間存在個人矛盾，在處事方式上也各有分歧，這在項目成立之初并沒有受到重視，而是被總經(jīng)理一翻鼓舞斗志的項目開工致詞給淹沒了。這為該項目的最終失敗埋下了伏筆。

　　而家電連鎖公司隸屬于該國有商業(yè)集團，其基層員工主要來自原國有百貨大樓家電事業(yè)部自己培養(yǎng)的人員，而高層管理者受國有企業(yè)合并重組的影響產(chǎn)生了兩派利益對立的人馬分別“駐扎”在兩個不同大賣場的家電樓層中。該公司經(jīng)過市場經(jīng)濟初期的發(fā)展，在當?shù)匾呀?jīng)形成了一定規(guī)模。由原來依附在其國有商業(yè)集團下的家電事業(yè)部逐步發(fā)展成為一個擁有兩家專業(yè)電器連鎖店，三個包含在傳統(tǒng)百貨大樓內(nèi)的家電賣場，一個大型倉庫和一個尚處于建設初期的配送中心的正規(guī)家電連鎖企業(yè)。

　　溝通受阻由于項目組籌建初期，項目總經(jīng)理并未過多關注項目組成員間固有的個人矛盾，使得在項目施工過程中人為溝通不暢，項目進度無法按照既定進度表正常進行的現(xiàn)象。出現(xiàn)問題時，項目組成員互相指責、推卸責任，導致項目實施工期無限期延長，成本自然水漲船高。

　　此家電連鎖項目選定的ERP軟件模型是在原有針對連鎖超市的ERP成品軟件基礎上，根據(jù)客戶化需求添加更新模塊，并指導客戶相關人員的操作流程。最初，為實現(xiàn)配送中心按POS前臺銷售時登記的客戶送貨地址安排相關車輛運送商品，項目組的研發(fā)人員專門開發(fā)了配送中心送貨模塊和POS前臺錄入送貨地址模塊�？墒怯捎陂_發(fā)人員與一線項目實施人員在技術上的溝通不到位，或因研發(fā)者不愿將某些關鍵的單據(jù)流轉(zhuǎn)的技術實現(xiàn)方式傾囊相告，出現(xiàn)問題后，一線項目實施人員只能根據(jù)只言片語的解釋和少得可憐的開發(fā)文檔來揣摩。

　　在家電連鎖公司的表現(xiàn)就是很多銷售送貨單據(jù)無法及時傳送到配送中心，銷售退貨流程繁瑣且容易產(chǎn)生賬面庫存與實存相差過大，大大延長了商品的送貨時間，直接影響日常銷售，給顧客帶來了不必要的麻煩。一線項目實施人員不能專心于客戶方的人員培訓、系統(tǒng)切換上線，而是忙于一邊和客戶一起給顧客做安撫解釋工作，一邊手忙腳亂地無限期開夜車尋找技術問題癥結所在，同時不停地向項目組總經(jīng)理反映技術問題。財務出身的項目總經(jīng)理對IT技術幾乎一竅不通，而對IT編程技術輕車熟路的一線項目經(jīng)理和后方研發(fā)人員卻因個人矛盾很少做技術溝通，出現(xiàn)技術問題都要由項目總經(jīng)理在兩人之間不停地周旋做協(xié)調(diào)工作。這間接延誤了解決問題的最佳時機，給此項目的被實施方造成了極大的商業(yè)損失，使其在強大的競爭對手面前沒有了戰(zhàn)斗的底氣。

　　從項目開工到五個不同項目實施地點磕磕碰碰的全部切換完畢，整整拖延了近兩個月的時間，也就是在這兩個月中，國美、大鐘、蘇寧等全國性的家電連鎖企業(yè)開始在當?shù)匮杆匍_店，擠占了很大一部分電器市場份額。項目實施后期，由于內(nèi)部人員間溝通問題越來越尖銳，作為項目總負責人不得不更換兩個矛盾突出的技術人員，并重新安排新的技術人員接手這個混亂不堪的ERP項目。至此整個ERP實施隊伍內(nèi)部的扯皮問題才告一段落，而這兩個過失嚴重的技術老手也因為溝通問題被辭退或者主動離職。

　　看不到岸的項目因為此項目前期的研發(fā)和測試都是根據(jù)客戶方提供的需求方案而進行的，所以客戶的配合自然也是重要的一環(huán)。項目總負責人對技術了解不充分，客戶方產(chǎn)生了諸多置疑，影響了雙方在需求討論階段的溝通。與此同時，項目實施過程中，家電連鎖企業(yè)兩個對立派出于自身利于的考慮，百般刁難一線實施人員。而在雙方關鍵性問題協(xié)商溝通中，實施方的項目經(jīng)理更多以充滿火藥味的唇槍舌戰(zhàn)而不了了之，他的一意孤行也因此受到客戶的無數(shù)次投訴。項目實施后期，家電連鎖公司的信息部主管幾乎很少就遇到的問題與其進行直接溝通，而是將問題反映給項目組的總經(jīng)理，再轉(zhuǎn)為傳達給一線項目經(jīng)理去解決處理。

　　在拖延了數(shù)月后，該ERP軟件項目終于勉強完成，那些曾參與過整個項目的實施成員不是累得有氣無力，就是不停地咒罵這個問題百出的ERP軟件。甚至在家電連鎖公司，有人還自嘲式的要求軟件公司的銷售人員將這個令人失望的ERP系統(tǒng)送給他們的競爭對手，也讓其嘗嘗這個非商業(yè)競爭行為的“殺手锏”的滋味。

　　也不知是受了商業(yè)競爭對手的打擊，還是自身經(jīng)營選址問題的影響，該家電連鎖公司原有的一家專業(yè)電器門店經(jīng)營狀況每況愈下最后不得不關門大吉。不過這次ERP項目實施也讓這個家電連鎖公司品嘗了一回看不到岸的滋味。

　　評論：

　　葉開——真名范凱業(yè)，獨立咨詢實施顧問。長期專注于企業(yè)的信息化建設和管理信息系統(tǒng)的咨詢、實施等方向，在AMT、CTI論壇、天極網(wǎng)個人專欄發(fā)表有多篇文章。歷次從事過財務、ERP（用友、Oracle）、CRM（SalesLogix、PowerCRM）等管理軟件系統(tǒng)的定制與實施。目前在深入研究CRM行業(yè)應用，同時在深入研究國外優(yōu)秀的CRM系統(tǒng)。

　　“無論是ERP的實施還是CRM項目的開展，一個有效的指導委員會和項目小組是非常關鍵的�！痹诒景咐�中，最初的項目小組的設置居然隱藏了人員沖突以及派別沖突，是失敗的伏筆，但這種風險如果及時調(diào)整是可以避免的，為什么沒有調(diào)整是一個問題！

　　不能理解的還有研發(fā)人員與實施人員的溝通鴻溝，為什么會有？！管理項目都是業(yè)務指導技術，技術服務于業(yè)務，而在這里，國內(nèi)的弊病顯然很典型：研發(fā)人員的有恃無恐，這種問題才是整個項目失敗的關鍵！

　　從整個案例看，一直在強調(diào)技術和熟悉技術的重要性，我認為是偏頗而且有誤導性的。技術雖然重要，但是只是局限在那些不成熟的、需要不斷開發(fā)的系統(tǒng)，如果是成熟的應用平臺甚至帶有成熟的二次開發(fā)平臺，在業(yè)務顧問和技術顧問的配合下就可以配置、定制完成，甚至業(yè)務顧問就可以獨立完成的，這樣的項目才是成熟的，這也是國內(nèi)CRM、ERP系統(tǒng)與國外CRM、ERP系統(tǒng)的差別！

　　整個項目的風險控制做的很差，既然認識到問題就要及時調(diào)整。無論是項目成員的問題，還是業(yè)務部門溝通問題，還是項目研發(fā)和業(yè)務實施的問題，以及系統(tǒng)選型的問題。

　　對于系統(tǒng)選型，我還是推薦企業(yè)選擇成熟的系統(tǒng)平臺，有足夠靈活的二次開發(fā)定制能力�；�于代碼級別的研發(fā)是很痛苦的，周期短卻要做設計、編碼、測試和應用測試等，有哪一個研發(fā)項目是在足夠周期內(nèi)進行了足夠的測試，尤其是應用測試之后才進行試運行的，試想這樣的系統(tǒng)怎么會沒有問題？只有成熟的平臺才能確保底層的業(yè)務是穩(wěn)定的，定制的業(yè)務前臺才可能是低差錯率的，才能讓業(yè)務實施顧問把精力放在業(yè)務部署和流程優(yōu)化、培訓引導上，這樣的項目效果才可能會更好一些。

　　做項目就是在做人，項目成員的職業(yè)道德、業(yè)務素質(zhì)、溝通技巧等等都直接影響著項目的成敗。而項目小組的組成結構也是很重要，協(xié)調(diào)能力強、有足夠影響力的作為項目經(jīng)理，熟悉業(yè)務善于溝通的作為業(yè)務顧問，技術熟練能夠攻關的作為技術顧問，還有進行文檔、一般協(xié)調(diào)和培訓、會議等的項目助理等等，是一個很有學問的課題，也是我們在不斷實踐的！

　　系統(tǒng)平臺，人，如何有效的結合業(yè)務，將是ERP、CRM項目不斷實踐的焦點！