前言

　　中國自1979年實行改革開放以來，已經(jīng)成功的實現(xiàn)了經(jīng)濟的"軟著陸"，初步建立了市場經(jīng)濟的運作模式。隨著產(chǎn)業(yè)結構調整、發(fā)展多種經(jīng)濟布局成分和建立現(xiàn)代企業(yè)制度等宏觀工作的順利開展，絕大部分的勞動密集型、低附加值等一系列不適應"強勝弱汰"的企業(yè)管理已紛紛轉型或被知識密集型/資本密集型、高附加值的企業(yè)所代替。在這些宏觀問題初步解決后，如何將許多管理理論真正切實貫徹、解決企業(yè)在日常業(yè)務工作中具體的"管理瓶頸"已成為迫在眉睫的事情。否則，再好的經(jīng)濟理論、再完善的確宏觀調控手段也將如"無源之水、空中樓閣"永遠停留在紙上談兵的階段。

　　正是由于上述原因，國家在1986年即在著名的"863計劃"中將企業(yè)實施技術改造列為重點，具體就是"CIMS計劃"。"CIMS計劃"簡單的講，就是在制造業(yè)企業(yè)推廣CAD/CAE/CAM（計算機輔助設計/輔助工程/輔助性生產(chǎn)）、MRP/ERP和工業(yè)機器人。目前我們在CAD/CAE方面已取得初步成效，正在向三維/CAM領域推廣；工業(yè)機器人也在各大中型企業(yè)中廣泛應用；但在ERP領域，坦白講取得實效成功的企業(yè)并不象預期的那么多、那么全面、深入。所以在1998年底由一篇關于中國用了20年時間白送了國外軟件公司80億圓的報道激起千層浪，仿佛一談ERP就是包含個人目的，一談國外軟件就是崇洋媚外。

　　以至于一些具體的企業(yè)甚至明文規(guī)定不許下屬企業(yè)再自行實施任何項目，大有一副洪水猛獸的模樣。同時國內一些單位出于種種動機，大肆宣傳，著實清倉處理了一批產(chǎn)品。然而，反觀這些企業(yè)，在最后也發(fā)現(xiàn)原來它們的ERP也只是一個OA系統(tǒng)的加強版，沒有多大幫助。究其原因，除了ERP項目本身的復雜性、長期性及大量的未知或不可控的原因外，的確是有一些可以改進的地方。本文根據(jù)作者本人多年在企業(yè)進行ERP推廣的經(jīng)驗，從宏觀的角度就企業(yè)實施ERP的一些誤區(qū)和關鍵進行闡述，僅代表個人觀點，以資企業(yè)的高層領導和各位業(yè)務骨干（包括我們的IT人員）參考。

　　企業(yè)的誤區(qū)

　　企業(yè)在可行性分析、立項、方案設計、選型乃至實施階段都有許多值得注意的地方，否則將給項目的成功實施帶來極大的影響，關鍵是企業(yè)領導及業(yè)務骨干們不要人云亦云，一定要有自己的主見和較清晰的實施目的和遠景規(guī)劃。不要把ERP項目簡單的看成一個軟件采購行為，它更多的是一個管理的行為，應采用項目型工程的操作方式。

　　首先，要評估ERP對自身利益的業(yè)務發(fā)展是否真的有利，企業(yè)是否真的到了管理瓶頸嚴重到不借助外力難以超越的境地。因為，實施一個ERP項目的確將給企業(yè)的正常業(yè)務工作帶來一定的影響。許多企業(yè)的領導和業(yè)務骨干都以為只要選定了一個系統(tǒng)，合同簽字，就能大功告成，接下來應該是IT人員去忙了。

　　其實，從企業(yè)投入的時間、精力來看，簽約只是企業(yè)痛苦的開始（因為還有幾倍于選型的精力將付諸實施階段）。如果盲目的上項目，沒有很好的論證及目的，很可能會倒貼財力、人力、物力，"陪了夫人又折兵"，使項目流于形式，天怨人怒。到時候，那個提出ERP的倡導者就是過街老鼠，如果是企業(yè)領導提出的，那多數(shù)我們的具體推廣人員（很可能就是IT部門人員）就是替罪羊。

　　因此，每當我聽到一些企業(yè)用充滿希望的口吻告訴說，"我們的目的是為了讓管理上臺階，管理上層次"，我便很為他們擔心。因為，我知道這種企業(yè)是很難成功的。試想，一個人到醫(yī)院去看病，自己不清楚生什么病，還不肯預診，仿佛一踩進醫(yī)院的領地，就是進了極樂世界，安然無恙了。自己都不知道何去何從，指望人家怎么來幫你呢？

　　對于這種企業(yè)，我個人的建議是先評估自身的實施基礎而不是方案論證，如果真的是基礎很差，可以考慮先建設其他投資更小，見效更快，實施更簡單的項目打基礎，如在機械制造業(yè)實施CAD，在管理職能部門實施OA（辦公自動化）。這些都是不太強調各部門合作而且對人員素質要求相對較低的項目，等這些都初見成效后，大家對實施ERP的目的性及迫切性都明白再實施，那成功率會高很多。

　　但必須一提的是，ERP對于一個企業(yè)來說，其重要性是不言自明的，只是在某些極少數(shù)制度、理念落后的企業(yè)才會覺得無關緊要，仿佛只是花錢買一個軟件，然后借口"廠情、國情"一推了之。

　　舉個例子，現(xiàn)在大家都知道ISO9000為何，紛紛上馬，不惜重金，仿佛沒有它，企業(yè)就沒有生存的基本資本�？墒牵琁SO9000只是國際上的一個質量標準體系，為什么內貿(mào)型企業(yè)也趨之若騖呢？因為，ISO9000發(fā)展到今天，它已成為企業(yè)證明自己的質量的最權威的證據(jù)。我只要出示我的ISO9000證書，那種種問題便不再討論，我就是"欽定的"。乃至于，我們今天已經(jīng)不僅僅自滿于ISO9000，向QS9000以及ISO14000挑戰(zhàn)。但我們不得不面臨這樣一個問題，今天幾乎所有的表現(xiàn)良好的企業(yè)都已通過，ISO9000在業(yè)界已退化成類似于身份證般的證書，那它已不是企業(yè)決戰(zhàn)決勝的法寶了，我們該怎么辦？

　　現(xiàn)在，大家都在大力推廣CAD，用了二維用三維，OA系統(tǒng)無論從技術上還是認知程度上都已深入人心了，在這些領域，已很難在有新的突破的前提下，我們該怎么辦？

　　今天ERP的確與上述項目相比還較前衛(wèi)，但如果企業(yè)想繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢的話，一定要做到"人無我有，人有我優(yōu)"。關鍵的問題是，企業(yè)要決策何時實施，怎么實施？

　　其次，企業(yè)在進行選型時，往往在前期會由IT部門做主導，業(yè)務部門漠不關心，高層領導也似乎覺得為時尚早而遲遲不表態(tài)，不親身參與。弄得我們IT部門人員疲勞地負責幾乎所有事宜。這樣其實是相當錯誤的。我并不想貶低我們IT人員的專業(yè)素質和敬業(yè)精神。恰恰相反，在許多企業(yè)中，IT部門正是最不受重視卻負擔著維護關鍵業(yè)務正常運作的重任，真的是"吃的是草，擠的是奶。"可是，我們是否真正為企業(yè)，為他們想過？他們許多都是技術人員出身，有的甚至是從CAD方面轉型的，讓他們來獨立組織ERP項目，要求從前端的業(yè)務需求到后端的理論實踐，從上層的管理模型到底層的技術平臺來提出一攬子方案，那不是癡人夢囈嗎？我不否認，對于他們的確是一次鍛煉的機會，可是讓他們承擔起幾乎所有的責任與希望，不是太讓他們不負重荷了嗎？一但實施失敗，又多數(shù)是他們承擔責任，去做"革命先驅"，這合理嗎？他們由于與業(yè)務的脫節(jié)，整天被各公司的銷售人員包圍，被灌輸以各種換湯不換藥的形形色色的"解決方案"，不明就理。

　　整個價值體系，評判體系被不斷"流程重組"，弄到最后，只有兩種結局。要么，買一個便宜的，甚至采用開發(fā)方案（開發(fā)方案與采購方案的利弊將另文闡述。）以降低風險，說白了，就是虧也虧的起；要么，買最貴最豪華的，因為"恐龍級"的產(chǎn)品總歸錯不到那里去，反正，要是這樣還失敗，那就不是某個/某些人的責任，而說明企業(yè)目前還不適合實施ERP。換言之，當我感冒時，要么吃"感冒通"，貪便宜；要么吃"先鋒霉素"，肯定藥力強。那，還要醫(yī)院干什么，直接上藥房就可以了。誰是醫(yī)生？哪兒是醫(yī)院？我們的業(yè)務人員，我們的咨詢顧問是醫(yī)生；我們的業(yè)務部門，我們的咨詢公司是醫(yī)院。

　　許多領導直到已經(jīng)確定了最后的兩家或三家時，才跚跚出場，冷不丁一句"大家的方案都不錯，但是我有一個想法…"把所有的前期工作都推翻，嚴重的打擊了基層人員的積極性。有很多企業(yè)的領導都說很重視，大會小會、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不見有實質性表態(tài)。難道讓我們的IT人員和業(yè)務部門的經(jīng)理去掌握企業(yè)的發(fā)展方向和未來命運嗎？他們怎么可能把類似"您企業(yè)未來五年的發(fā)展方向？您企業(yè)目前在管理上真正的＇瓶頸＇是什么？"這種問題解釋得象總經(jīng)理般提綱挈領，簡明扼要呢？我們怎么能要求他們成為非職權范圍內的專家呢？這也太勉為其難了。畢竟，只有總經(jīng)理才能全面地看到各種業(yè)務報表，只有總經(jīng)理才每天不遺余力地研究企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略��！

　　其實，在國外（本人并非唯洋是從），企業(yè)在選型時都是已業(yè)務部門為主導的，IT部門則是站在一個組織協(xié)調的角度來參與，領導應在項目初期就積極參與，全程配合，明確需求及業(yè)務重點，讓具體的執(zhí)行人員心中無數(shù)，"有的放矢。"這樣，對于縮短前期時間，節(jié)省項目雙方的投入都是有很大幫助的。國外的實施成功率明顯高于國內是不爭的事實，我想，這一定與企業(yè)在前期即相當明確實施重點，業(yè)務部門需求清晰有關聯(lián)。

　　再次，企業(yè)在制定選型標準時，往往會步入技術性代替業(yè)務/功能性的誤區(qū)。有些選型人員往往拘泥于產(chǎn)品的所謂"平臺安全型，穩(wěn)定性"；"軟件的世界排名"；"功能的絕對先進型"等問題窮追不舍。有時投入關于"SQL SERVER與ORACLE的數(shù)據(jù)庫孰優(yōu)孰劣"的時間與精力遠勝于企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的討論。這是時常發(fā)生在企業(yè)與服務商之間的情節(jié)。的確，作為一個企業(yè)將所有的業(yè)務及發(fā)展都托付于一身的系統(tǒng)來將，以上的問題就不能不考慮，可是也不能本末倒置，舍車保卒。特別是，國際上把年收入超5億美元的企業(yè)才稱之為大型企業(yè)，反觀我們的許多企業(yè)動不動就買小型機，就買XXX的軟件，仿佛不如此不足以顯示實施ERP的決心，就象買首飾一定要買純金，不然就不保值�？墒�，我們是否統(tǒng)計過，有多少企業(yè)是把ERP束之高閣，因為選型的遺留問題造成實施時異常艱難而成為豪華的擺設，"花瓶工程，"甚至僅是一次國外旅游的前提條件呢？

　　又一，我們提ERP就不能不提到IT部門，提到IT部門就不能不提到IT部門在企業(yè)及項目中的地位及作用。現(xiàn)在國內一直熱衷于討論關于CIO（首席信息主管）的前景。我個人認為在3-5年內還不會在國內普及到目前信息中心在企業(yè)的普及程度。那如何在目前這種沒名沒份的前提下，繼續(xù)做好ERP的工作也是一個"有中國特色的國情。"

　　其一，企業(yè)的領導的確應該給我們的IT多一點權利，起碼也先給一把"尚方寶劍，"這樣他們才能有號召力，能組織協(xié)調各業(yè)務部門的工作。我們搞實施的都有體會，最怕"老虎屁股推不動，"項目進度一推再推。不然，樣樣都要領導親力親為才能推動，即沒效率又不符合現(xiàn)代管理理論。

　　其二，關于IT部門的設置也想進言幾句。目前，許多企業(yè)的IT部門的歸屬都很混亂，有的是屬于總經(jīng)辦與企管辦共同管理，有的還要從屬于財務部甚至技術部。我們的IT人員要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的看太多的婆婆的臉色行事，要平衡太多的利益，最終只能選擇什么也不干或一個大而全的不切實際的方案。作為ERP實施及企業(yè)的一個重要部門，IT不再是傳統(tǒng)的管理輔助部門，而是管理職能部門。因此，應該取得與其他部門同等的地位，特別在ERP實施項目中應該有隨時隨地的向總經(jīng)理報告的權利。我也不奢望絕大部分企業(yè)一夜之間都把IT放在與銷售、生產(chǎn)、財務等相等同的地位，任命一個IT副總（CIO），可是應該給以一個能使其行使正常權力的地位。比如說，信息中心，這樣他就成為總經(jīng)理的重要幕僚機構。

　　其三，我們的IT人員也應該擺脫傳統(tǒng)的思想束縛，不要再把自己看成一個底層的技術人員或編程人員，整天拘泥于技術陷井中不能自拔。把太多的精力放在具體的技術細節(jié)上，束縛了自身及部門的發(fā)展。而應該更多的把自己看成是一個管理人員，一個同樣站在企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略制定的參與者的角度來重新對自身進行定位。我們的IT將不再是軟件工程師、硬件工程師或網(wǎng)絡維護工程師，而是企業(yè)級的信息系統(tǒng)總體設計師，規(guī)劃師和總指揮。關于具體的技術細節(jié)則建議更多地交給專業(yè)的公司和人員。畢竟，這是專業(yè)公司的本職工作，IT在企業(yè)是為實現(xiàn)管理業(yè)務目標而存在，不必要也不應該為了IT技術而開展IT工作，即業(yè)界常提的"為IT而IT。"

　　最后，談一下企業(yè)在作規(guī)劃時經(jīng)常性會有的一些現(xiàn)象。

　　其一，過于理想。把ERP看成是企業(yè)的"起死還魂草。"仿佛只要口中默念："ERP"一切問題就迎刃而解。所以，企業(yè)在方案設計或選型時會提出許多理想化甚至超出目前理論、技術水平的要求。把ERP系統(tǒng)想當然的規(guī)劃成企業(yè)決策系統(tǒng)，只要一安裝，領導就連業(yè)務戰(zhàn)略制定，銷售計劃都不用費心去考慮了。

　　其二，過于龐大。一個ERP系統(tǒng)真正的作用仍是解決企業(yè)關鍵業(yè)務的，當然作為一個全面集成的系統(tǒng)它應該提供許多輔助功能�？墒怯行┢髽I(yè)在規(guī)劃時，盲目貪圖大而全，連食堂管理都考慮也未免太周到了。結果，企業(yè)還投入精力去做枝末細節(jié)的事，看上去熱火朝天，其實是人為地延長了周期、增加了不必要的投資。

　　其三，脫離實際。一談ERP，就先入為主地急著去找某些產(chǎn)品，仿佛這樣就有了保障。也不管企業(yè)是否到了這種應用規(guī)模。一個單一地點的生產(chǎn)企業(yè)使用一個能支持全球供應鏈的集團產(chǎn)品，這樣的系統(tǒng)擴展性是否也太大了呢？各位需知，這么復雜的產(chǎn)品在實施時要涉及多少工作量，豈是一句"引進先進管理思想"所能概括的？為什么要把簡單問題復雜化呢？許多企業(yè)的人員一談到投資言必稱"只要產(chǎn)品好，解決問題，再多的確前也能花！"完全不考慮投資與收益的辯證關系。

　　根據(jù)本人多年的經(jīng)驗，在作方案設計時，建議采用如下原則：

　　全面規(guī)劃、分布實施

　　全面規(guī)劃的目的在于把企業(yè)的信息系統(tǒng)規(guī)劃成一個高度集成的系統(tǒng)，避免重復工作，提高效率。但是是否要將所有的日常事務性工作也規(guī)劃進去，尚值得各位再三考慮�！　�

　　分布實施的目的在于減少成本、縮短周期、降低風險。特別一提，作為一個項目型的工程，風險因素無疑是第一位的。

　　總結

　　ERP項目不是單純的一個采購行為，企業(yè)日后的運作及發(fā)展都將基于這個平臺。所以，應該是慎之又慎。ERP實施的關鍵在于企業(yè)要有較明確的實施目標及遠景規(guī)劃。從管理行為及項目型工程的角度來組織。這樣才真正的有成功保障而不是軟件公司的口頭承諾。

　　大家都知道ERP是先進的技術、先進的管理理念，但為什么有的成功，有的失��？為什么同一家企業(yè)有的認為是成功的，有的認為是失敗的？成功與失敗的衡量到底有沒有標準？是不是只要系統(tǒng)能運作就算成功了呢？希望本文能引起大家在ERP理念已深入人心的今天能在更深的基礎上進行思考。