引言

　　在知識經濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這一切構成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。工業(yè)經濟時代的商業(yè)規(guī)則和"科層制"管理模式已不能使企業(yè)適應以3C為特征的外部環(huán)境，甚至嚴重影響到企業(yè)的生存。問題的關鍵不在工作本身和工作的人，而是在整個流程的結構和企業(yè)發(fā)展的著眼點，業(yè)務流程重構勢在必行。在業(yè)務流程重構BPR之上，才有可能實施ERP。

　　1、BPR定義

　　企業(yè)經營過程重構(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)理論是當今企業(yè)界和管理學界研究的熱點。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司,如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企業(yè)重構一經營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對企業(yè)的經營過程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質量、服務、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強調通過充分利用信息技術使企業(yè)業(yè)績取得巨大提高。

　　據(jù)有關資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運用這一"新的工業(yè)工程理論"來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經濟地位和在國際、國內兩個市場的競爭能力.1.美國企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)。二戰(zhàn)以后,美國一躍成為世界頭號強國,是當時各國的物資供應地,國內企業(yè)由此發(fā)展壯大,經濟得到迅速發(fā)展。在50~60年代,連續(xù)兩個10年的工業(yè)增長率高達40%。但是,到70年代初,美國飛速前進的車輪慢了下來,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起,尤其是日本,其產品開始風靡全球,很快就躍居為世界經濟強國,這嚴重影響了美國在國際市場上的霸主地位。此外,隨著世界貿易壁壘的消除,競爭日趨激烈。近年來,隨著市場競爭的不斷加劇和新技術革命的迅速發(fā)展,全球經濟一體化的趨勢日益增強,形成了全球化市場。

　　在全球化市場中,三種因素,即顧客、變革和競爭,又簡稱3C的因素,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴峻:

　　顧客(Customer)多樣性：市場的主導權已轉入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,顧客選擇商品的余地大為擴展.因此,怎樣使顧客滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿。

　　變革(Change)市場需求多變：科技進步日新月異,產品生命周期不斷縮短,這些變化已成為不可阻擋的潮流,促使企業(yè)加快變革步伐.

　　競爭(Competition)：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式包括T:按合同及時交貨或新產品上市時間、Q:質量、C:成本及S:售前咨詢服務及售后維護、升值服務所取代.誰能提供獨占性的產品和一流的服務,誰就能夠贏得競爭.市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。

　　以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學家認識到,一個企業(yè)要想適應外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進的科學技術,而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產經營不相適應的管理方法,企業(yè)應建立起便于對外部環(huán)境變化做出靈活反應的管理機制和組織結構。

　　企業(yè)現(xiàn)行經營管理模式源于18世紀亞當·史密斯(Smith)的"勞動分工原理"和19世紀弗雷德里克·泰勒(FredrickTaylor)的"制度化管理理論",即強調按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經營過程分解為最簡單、最基本的工序,這樣工人只需重復一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時對各個經營過程實施嚴格控制。在當時,由于工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產率。這兩種理論在20世紀被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利·福特(HenryFord)將其用于福特公司的汽車生產,形成了汽車流水作業(yè)線,使生產效率倍增;阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)將其用于通用汽車公司的組織經營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結構,加強了部門管理.

　　進入80年代,基于這兩種理論的經營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題:

　　分工過細.一個經營過程往往要經過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)的經營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。例如美國一家大型保險公司,隨著業(yè)務的迅速發(fā)展和管理工作的日益復雜化,客戶索賠竟然要經過250道程序,結果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。

　　無人負責整個經營過程,缺乏全心全意為顧客服務的意識.各部門按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如"鐵路警察",各管一段,結果是各部門只關心本部門的工作,并以達到上級部門滿意為準."顧客就是上帝"那只是營銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關心生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。

　　組織機構臃腫,助長官僚作風。為了把企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,需要許多管理人員,作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調器和監(jiān)控器。當今,人事負擔已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負.此外,在執(zhí)行任務時,各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推托現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié),也造成了經營過程運作成本高.

　　員工技能單一,適應性差。精細的分工增加了員工工作單調性,致使工作和服務質量下降,員工缺乏積極性、主動性、責任感差。以上幾個問題嚴重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者.

　　2、BPR出現(xiàn)的原因

　　BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學技術的進步,新技術、新方法的推廣應用以及人的素質的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點:

　　信息技術的發(fā)展與應用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。利用信息技術能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設計經營過程;采用計算機網絡、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網絡,能夠加快信息傳遞,實現(xiàn)信息共享,其結果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結構的層次由垂直變?yōu)樗��?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織;利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術人員和領導擔當?shù)墓ぷ鬓D為由一般員工也可以擔當?shù)鹊取Ｃ绹��?0年代投資1萬億美元進行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設未來信息產業(yè)基礎設施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內企業(yè)計算機聯(lián)網率高達90%,雄厚的技術基礎使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導思想的變革,并取得立竿見影的效果。

　　先進的制造技術、管理模式日臻完善,它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)造了條件。例如柔性制造系統(tǒng),是一種能高效率、高質量地進行多品種、中小批量生產的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產產品可以快速響應市場變化,滿足顧客多樣化和個性化需求.一些現(xiàn)代管理模式,如精良生產、準時制造和全面質量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負責、增值第一和質量第一的原則,企業(yè)在實施BPR時,可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構活動開展得更好.

　　員工素質的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件。當今,員工工作的積極性和主動性高于以往,不再滿足從事單調、簡單的工作,而是希望承擔一定的責任,有一定的權力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。企業(yè)員工是經營過程的直接擔當者,他們素質的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。

　　3、BPR的核心

　　BPR是1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在"ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate"一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。

　　根據(jù)Hammer與Champy的定義，"BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善"。

　　在這個定義中，"根本性"、"徹底性"、"戲劇性"和"流程"是應關注的四個核心內容。

　　根本性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如"我們?yōu)槭裁匆�做現(xiàn)在的工作？"、"我們?yōu)槭裁匆�用現(xiàn)在的方式做這份工作？"、"為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？"等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。

　　徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。

　　戲劇性意味著業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。

　　最后，業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切"重組"工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。"業(yè)務流程"是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（ValueChain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

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　　4、BPR的原則

　　BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：

　　1）組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。

　　2）讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產品的成本�，F(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己做出采購計劃。

　　3）當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。

　　4）將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。

　　5）將各地分散的資源視為一體。集權和分權的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網絡以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益。

　　6）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作；另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產品的上市�，F(xiàn)在配合各項信息技術，如網絡通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。

　　7）從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。

　　5、BPR工作內容

　　下表列出了不同企業(yè)在業(yè)務重組工程的不同階段所開展的工作：

　　6、BPR的實質

　　企業(yè)經營過程重構的實質：BPR理論強調以顧客為中心和服務至上的經營理念,其實質是以下幾點:

　　1）根本性的重新思考

　　其原則有：橫向集成活動，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權力下放，授權員工自行做出決定，推行并行工程。

　　對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考,以顧客為中心考慮經營目標和戰(zhàn)略導向,根據(jù)顧客需求考慮應設置哪些經營過程.徹底性的重新設計要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經營過程,企業(yè)經營過程(BusinessProcess)是指為了達到某一經營目標而實施的一系列邏輯。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設計企業(yè)經營過程,要面向經營過程設置企業(yè)的組織結構,以實現(xiàn)企業(yè)的重構。2）企業(yè)經營過程重構的基本內容BPR是一項復雜的系統(tǒng)工程

　　它的實施要依靠工業(yè)工程技術、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經營過程、技術、組織結構和企業(yè)文化等各個方面,其基本內容包括以下幾部分:

　　3）人的重構

　　德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:"企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性"。由此可見,實施BPR成敗的關鍵取決于企業(yè)內部人員的整體素質與水平.高層領導者要有富于革新、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神。

　　4）有強烈的市場競爭意識和危機感

　　對市場變化反應敏銳,善于決策,能與公司內外進行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領悟BPR的內涵,切實轉變思想觀念.美國Intel公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機感比一般人強烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關鍵所在。

　　5）技術的重構

　　先進的信息技術改造企業(yè)的信息基礎結構,利用先進的信息技術建立覆蓋整個企業(yè)的信息網絡,使每位員工通過網絡就可得到與自己業(yè)務有關的各種信息。國外許多大企業(yè)在實施BPR時,都非常重視信息技術的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術和組織存儲系統(tǒng)重構產品報價過程,使產品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網絡和與供應商聯(lián)絡的通信網絡,從而大大增強了公司的整體實力;柯達公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術重構傳統(tǒng)產品開發(fā)過程,使產品開發(fā)周期由70周縮短為38周;福特汽車公司財務會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網絡技術重構付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人;德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構資本預算申請過程,使完成一整套申請準備由過去的95小時減少到40分鐘。先進的設計思想與制造技術面對顧客多樣化與個性化的需求以及產品結構與制造工藝日益復雜化的特點,企業(yè)在產品設計、工藝設計和制造裝配上,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。

　　6）組織結構的重構

　　按具體項目組成面向經營過程的工作小組,設立小組負責人,對內指導、協(xié)調與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負責及時將顧客的意見和建議反饋回小組,并盡快改進工作.明確小組內部各成員的作用和職責,做到責權利統(tǒng)一,使小組形成一個享有充分自主權和決策權的團體。美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸�！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè),它們均采用這種小組制的組織結構.在日本,這種組織結構也日益受到人們的重視,如)崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設備生產企業(yè),它將公司分為150個事業(yè)部,每個部全面負責該部的生產、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財務兩方面提供支持。

　　7）企業(yè)文化的重構

　　在當今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。營造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實施上述重構的保障.·樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。競爭是企業(yè)成功的動力,各種競爭最終都歸結為人才競爭,人才是企業(yè)最寶貴的財富,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強他們的主人翁責任感,使他們能夠敬業(yè)愛崗、,盡職盡責.國外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對待自己的員工,你的員工就如何對待顧客,因此,要正確引導和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關系,企業(yè)才能有競爭力.此外,辦企業(yè)要像辦學校一樣,不斷強化員工的培訓和教育,盡快提高他們的素質。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團,為了保證本企業(yè)員工的素質,都致力于開展培訓活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經營專門人才。樹立顧客至上,全員營銷的新觀念.樹立良好的企業(yè)形象,給顧客以信任感.企業(yè)的信譽扎根于產品與服務的高質量。品牌是產品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產品、名牌效應和名牌意識.眾所周知,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個重要原因是日本人善于把中國文化(儒家思想、)、西方文化與本國文化結合起來,形成獨特的日本企業(yè)文化,小時減少到40分鐘。先進的設計思想與制造技術面對顧客多樣化與個性化的需求以及產品結構與制造工藝日益復雜化的特點,企業(yè)在產品設計、工藝設計和制造裝配上,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術的設計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。企業(yè)經營過程重組（BusinessProcessReengineering簡稱BPR）是當前國內管理學界和實業(yè)界密切關注的熱點課題之一。它為企業(yè)經營管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認的定義是：對經營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產品質量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。

　　8）BPR的驅動力企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅動，顧客需求驅動

　　在企業(yè)經營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式，而過程的理想模式是對未來過程應該如何運作以及運作程度的具體描述。Davenport明確指出："過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內，并以未來過程的理想模式作指導，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。"

　　同時，只有對急劇變化的市場做出快速反應。才能有效的提高顧客滿意的產品和服務，它是BPR的另一個驅動力顧客驅動力。

　　9）BPR的使能器信息技術和人與組織管理

　　信息技術是企業(yè)過程變化的使能器，同時又是過程變化的執(zhí)行者。在過程的變化過程中，必須使信息技術、人力資源與組織管理有效協(xié)調，才能有效地促使BPR成功實施。

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　　7、BPR失敗的原因

　　BPR在應用中常常會遭遇一些失敗。一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有7075%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。

　　如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產出，也沒有一套固定的標準，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：

　　☆生產不穩(wěn)定

　　☆產量下將

　　☆員工士氣消沉

　　☆人力資源管理成本上升

　　☆企業(yè)的近期利潤不足

　　那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。BPR失敗的原因和忠告

　　1）誤選重構的時機和條件

　　企業(yè)并不總需要進行徹底的重構。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重構的動機，選擇好企業(yè)重構的最佳時機。通常有如下三種情況：

　　企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。

　　趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標桿。

　　企業(yè)預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重構，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

　　2）誤選流程重構的環(huán)節(jié)

　　流程重構不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重構，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：

　　這項流程是否已經成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"？

　　這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？

　　這項流程重建成功的概率有多大？

　　這項流程重建失敗的后果有多嚴重？

　　3）忽視自上而下的領導和自下而上的變革

　　企業(yè)重構，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。

　　4）錯誤理解IT在BPR中的角色

　　將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。

　　5）BPR的不成熟

　　至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內在機理和本質規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構造BPR組織體系與管理結構等，這是指導BPR項目成功實施的基礎，也是BPR理論走向成熟的需要。

　　BPR最大的特點是"根本性"和"徹底性"，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。

　　即時管理（JIT,Justintime），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤�，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。為實現(xiàn)這一目標，JIT主要強調兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。JIT認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產必要的產品才能消除上述生產中形成的各種浪費。其二，強調在現(xiàn)有基礎上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質量保持和質量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。其實，BPR和JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質量提高。它們的關系如下：

　　一方面，企業(yè)不能單純地實施JIT，因為在給定的時點上，當量變達到一定的數(shù)量級時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實施徹底的流程重組。另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為：

　　1）流程重組之后，必須經過一段時間的調整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。

　　2）JIT的作用不可低估。

　　盡管在一個特定的時間內，持續(xù)性的改進只能獲得5%－10%的提高，但正是由于它的"持續(xù)性"，這種看似不起眼的改進，經過一次次的積累，其結果將是驚人的。

　　3）一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質和位置不同，對他們的要求也有所不同。對于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設計(LargescaleRedesign)，而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉化為小規(guī)模的逐步改進(SmallscaleImprovement)。

　　8、ERP：提升企業(yè)競爭力的重要手段

　　ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的發(fā)展經歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。

　　ERP是在知識經濟時代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應市場需求變化，不僅組織"大批量生產"，還要組織"多品種小批量生產"。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。

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　　9、ERP的管理思想

　　9.1 MRP是ERP的核心功能

　　只要是"制造業(yè)"，就必然要從供應方買來原材料，經過加工或裝配，制造出產品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產）、服務業(yè)的主要特點。任何制造業(yè)的經營生產活動都是圍繞其產品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為"配方"）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成一個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務；介乎其間的是制造件，是生產部門的業(yè)務。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導下，把企業(yè)的"銷產供"信息集成起來，就離不開產品結構（或物料清單）這個基礎文件。在產品結構上，反映了各個物料之間的從屬關系和數(shù)量關系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期；換句話說，通過一個產品結構就能夠說明制造業(yè)生產管理常用的"期量標準"。MRP主要用于生產"組裝"型產品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設備或裝置）同產品結構集成在一起，就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。

　　通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。

　　9.2、MRPⅡ是ERP的重要組成

　　MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經營效益。MRPⅡ同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)"物料計劃"帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經營效益首先要計算產品成本，產品成本的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務處理同發(fā)生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈例如將體現(xiàn)債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業(yè)務和銷售業(yè)務集成起來、同供應商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義"事務處理（Transaction）"，使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了"資金流（財務帳）"同"物流（實物帳）"的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。

　　ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRPⅡ的信息集成內容既然已經包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPⅡ。形象地說，MRPⅡ已經"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。

　　總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質的飛躍，然而，又是一脈相成的。

　　9.3 ERP同MRPⅡ的區(qū)別

　　世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經濟的形成，以面向企業(yè)內部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代，隨著網絡通信技術迅速發(fā)展和廣泛應用，一些跨國經營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次ERP邁進。需要再次指出的是MRPⅡ不是"過時了"，而是"不夠了"，不能滿足新形勢的需求了。

　　ERP是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據(jù)計算機技術的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革；當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發(fā)展，ERP至今已有了更深的內涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別：

　　ERP是一個面向供需鏈管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題）；支持在線分析處理（OnlineAnalyticalProcessing，OLAP）、售后服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持跨國經營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求；支持多種生產類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產、流水作業(yè)生產和流程型生產的特點；支持遠程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務（Ecommerce、Ebusiness）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）；支持工作流（業(yè)務流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)及標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功能已經遠遠超出了制造業(yè)的應用范圍，成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應用對象。

　　采用計算機和網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是ERP同MRPⅡ的又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經普遍采用的諸如圖形用戶界面技術（GUI）、SQL結構化查詢語言、關系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向對象技術（OOT）、第四代語言／計算機輔助軟件工程、客戶機/服務器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業(yè)用戶的需要。網絡通信技術的應用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。

　　ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）是密切相關的。信息技術的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務流程能夠預見并響應環(huán)境的變化，企業(yè)的內外業(yè)務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革，已不限于企業(yè)內部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流。ERP系統(tǒng)應用程序使用的技術和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務流程的變化而相應地調整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應變性（Active）"上升為ERP系統(tǒng)通過網絡信息對內外環(huán)境變化的"能動性（proactive）"。BPR的概念和應用已經從企業(yè)內部擴展到企業(yè)與需求市場和供應市場整個供需鏈的業(yè)務流程和組織機構的重組。

　　ERP側重于各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）側重于技術信息的集成，它們之間在內容上有重疊但又是互補的關系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候實現(xiàn)，取決于企業(yè)的性質、規(guī)模以及發(fā)展和經營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設的長遠規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設的第一步，從實施MRPⅡ入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。

　　9.4 ERP的核心管理思想

　　ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是"供應鏈"，但實質上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義，"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的；國外也稱Demand/SupplyChain。在市場經濟下，供應總是因為有了需求才發(fā)生的，沒有需求，何談供應？因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內容，后勤體系是"從采購到銷售"，而供需鏈是"從需求市場到供應市場"。

　　以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產與庫存管理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術），說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方面：

　　經營范圍的概念：供需鏈的要素；運作環(huán)境；財務基礎；制造資源計劃（MRPⅡ）；準時制生產（JIT）；全面質量管理（TQM）；MRPⅡ、JIT及TQM之間的關系。

　　需求計劃：市場驅動；客戶期望與價值的定義；客戶關系；需求管理。

　　需求與供應的轉換：設計；能力管理；計劃；執(zhí)行與控制；業(yè)績評價

　　供應：庫存；采購；物資分銷配送系統(tǒng)。

　　從以上考試內容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧"供"與"需"兩方面的環(huán)境。企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產品的質量和技術含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是"精益生產（LeanProduction）"的核心思想。當遇到有特定的市場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產品開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成"動態(tài)聯(lián)盟"（或稱"虛擬工廠"），把供應和協(xié)作單位（包括產品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個組成部分，運用"同步工程"，用最短的時間將新產品打入市場，這是"敏捷制造（AgileManufacturing）"的核心思想。當前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。

　　在供需鏈上除了人們已經熟悉的"物流"、資金流""信息流"外，還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說，供需鏈上有5種基本"流"在流動。

　　從形式上看，客戶是在購買商品或服務，但實質上，客戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供需鏈還有增值鏈（ValueAddedChain）的含義。不言而喻，只有當產品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產率或生產規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。

　　信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務活動──工作流（WorkFlow）或業(yè)務流程（BusinessProcess），它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務流程）的改革在應用程序的操作上作出相應的調整。

　　總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實現(xiàn)，又同信息技術的發(fā)展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結合全面質量管理（TQM）以保證質量和客戶滿意度；結合準時制生產（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期；它還要結合約束理論（TOC，TheoryofConstraint，是優(yōu)化生產技術OPT的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產出。

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　　10、BPR與ERP應用的關系

　　BPR的"戲劇性"成就所設定的目標包括：將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達到預期目標或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應用IT技術手段。

　　雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務流程，但在優(yōu)化業(yè)務流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導致BPR項目的失敗。可以想象，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業(yè)務處理流程改造為并行業(yè)務處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方也是很難的。

　　盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都歸結于未能有效利用IT技術，但有一點可以肯定的是，不應用IT技術實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因為離開IT技術，實施BPR的很多原則難以實現(xiàn)，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應用了IT技術這一點上得到啟示。

　　BPR主要是規(guī)模化企業(yè)發(fā)展過程中對管理進行改造的需求（當然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)�；�企業(yè)在管理領域應用IT技術主要是ERP系統(tǒng)的應用，可以說,BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應用。

　　11、ERP應用的危險

　　計算機是在60年代初開始應用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業(yè)管理規(guī)范化與管理創(chuàng)新。人們預期，計算機信息處理技術應用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經濟效益。然而事實表明，在90年代以前，計算機信息處理技術在企業(yè)的應用并沒有給企業(yè)帶來預期可見的經濟效益。

　　根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個80年代，美國企業(yè)在信息技術（InformationTechnology，即IT）應用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產率在整個80年代實質上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍領工人數(shù)量減少了6%，實際產出增長了15%，表面上看勞動生產率提高了21%。但在這同一期間，白領工人數(shù)量增長了21%，與實際產出增長15%相比，生產率下降了6%。這些投資并沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為"生產率悖論"，而眾多的企業(yè)則認為他們在信息技術應用方面的投資掉進了"黑洞"。

　　另據(jù)我國有關方面調查，80年代，我國企業(yè)在應用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應用成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。

　　由于眾多企業(yè)在應用信息技術方面難以達到預期目標，一些企業(yè)開始與研究機構合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結束的一項稱之為"90年代的管理"的研究報告，該項研究調查了IT應用對各類機構的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務處理流程，而成功的企業(yè)在應用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務處理流程做了很多改變。該項研究將企業(yè)應用IT的水平劃分為以下五個級別。

　　第1級：本地化應用。信息系統(tǒng)相互獨立地應用在一個企業(yè)的各個部門，如財務部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實現(xiàn)單項業(yè)務管理的計算機化和提高工作效率。

　　第2級：集成化應用。當一個企業(yè)應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務與生產系統(tǒng)集成一體化。

　　第3級：業(yè)務流程重新設計。在應用信息系統(tǒng)前對企業(yè)手工業(yè)務處理流程進行重新改造或調整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業(yè)務處理規(guī)程。

　　第4級：業(yè)務網絡重新設計。重新設計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務處理過程，即對企業(yè)的整個供應鏈的工作流程進行重新設計。

　　第5級：業(yè)務范圍重新定義。通過信息技術應用重新審視和調整業(yè)務范圍。

　　從第1級到第2級是一個自然發(fā)展的漸進過程，一般發(fā)生在開始應用信息技術的一段時間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術手段的潛能。第3、4、5級則是革命性的變化，這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應用信息技術，而是注重對人們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設計，然后發(fā)揮信息技術手段支持新的工作方式的能力。第4級是在更大范圍內進行業(yè)務流程重組，而第5級則是在更深層次（業(yè)務戰(zhàn)略）上進行公司重組。

　　從以上研究結果可以看出，企業(yè)ERP系統(tǒng)應用成功至少需要對企業(yè)內部業(yè)務處理流程進行重組。

　　12、BPR與ERP應用的結合

　　企業(yè)實施業(yè)務流程重組和應用ERP系統(tǒng)本是毫無關聯(lián)的兩件事，一是關注管理思想，一是關注技術手段。BPR的提出是管理領域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應用并沒有直接的關聯(lián)關系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用，人們也沒有明確的意識需要進行業(yè)務流程重組。

　　但是人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經驗教訓中找到了問題的答案：進行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應用，并通過ERP系統(tǒng)應用支撐新的業(yè)務流程�？梢哉f，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應用一般是難以達到對管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標。要想靠ERP應用改善經營，需要對企業(yè)原有業(yè)務流程進行重組，不做BPR，ERP應用也很難達到預期效果。

　　企業(yè)實施BPR和應用ERP在設定的績效改善指標方面大多是相同的，而兩者又幾乎是對方取得成功的前提條件。因此，BPR和ERP應用走向結合不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效方面達到"雙贏"的效果。