引言 在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了根本性的變化:顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈,這一切構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量:顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)(簡稱3C)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的商業(yè)規(guī)則和"科層制"管理模式已不能使企業(yè)適應(yīng)以3C為特征的外部環(huán)境,甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。問題的關(guān)鍵不在工作本身和工作的人,而是在整個流程的結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展的著眼點,業(yè)務(wù)流程重構(gòu)勢在必行。在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)BPR之上,才有可能實施ERP。 1、BPR定義 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對企業(yè)的經(jīng)營過程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺?/P>
據(jù)有關(guān)資料報道,目前在600多家歐美大型企業(yè)中,有70%的企業(yè)在推行BPR計劃,有15%的企業(yè)表示正在積極考慮。人們希望運用這一"新的工業(yè)工程理論"來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力.1.美國企業(yè)面臨空前挑戰(zhàn)。二戰(zhàn)以后,美國一躍成為世界頭號強(qiáng)國,是當(dāng)時各國的物資供應(yīng)地,國內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大,經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展。在50~60年代,連續(xù)兩個10年的工業(yè)增長率高達(dá)40%。但是,到70年代初,美國飛速前進(jìn)的車輪慢了下來,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起,尤其是日本,其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球,很快就躍居為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國,這嚴(yán)重影響了美國在國際市場上的霸主地位。此外,隨著世界貿(mào)易壁壘的消除,競爭日趨激烈。近年來,隨著市場競爭的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展,全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢日益增強(qiáng),形成了全球化市場。 在全球化市場中,三種因素,即顧客、變革和競爭,又簡稱3C的因素,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴(yán)峻: 顧客(Customer)多樣性:市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場,顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展.因此,怎樣使顧客滿意,就成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作的歸宿。 變革(Change)市場需求多變:科技進(jìn)步日新月異,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,這些變化已成為不可阻擋的潮流,促使企業(yè)加快變革步伐. 競爭(Competition):以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式包括T:按合同及時交貨或新產(chǎn)品上市時間、Q:質(zhì)量、C:成本及S:售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)所取代.誰能提供獨占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù),誰就能夠贏得競爭.市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。 以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)識到,一個企業(yè)要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,就不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法,企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)·史密斯(Smith)的"勞動分工原理"和19世紀(jì)弗雷德里克·泰勒(FredrickTaylor)的"制度化管理理論",即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割,把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序,這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作,熟練程度大大提高,同時對各個經(jīng)營過程實施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時,由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限,因此這些理論得到迅速推廣,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。這兩種理論在20世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展,亨利·福特(HenryFord)將其用于福特公司的汽車生產(chǎn),形成了汽車流水作業(yè)線,使生產(chǎn)效率倍增;阿爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu),加強(qiáng)了部門管理. 進(jìn)入80年代,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端,企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個問題: 分工過細(xì).一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理,整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)的經(jīng)營活動處于這種遲緩的運作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。例如美國一家大型保險公司,隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化,客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。 無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程,缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識.各部門按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如"鐵路警察",各管一段,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達(dá)到上級部門滿意為準(zhǔn)."顧客就是上帝"那只是營銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 組織機(jī)構(gòu)臃腫,助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來,需要許多管理人員,作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。當(dāng)今,人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負(fù).此外,在執(zhí)行任務(wù)時,各部門都從本部門的實際利益出發(fā),這就不可避免地存在本位主義和相互推托現(xiàn)象,這些都是不增值的環(huán)節(jié),也造成了經(jīng)營過程運作成本高. 員工技能單一,適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性,致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降,員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展,人們迫切需要新的管理理論,借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命,使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者. 2、BPR出現(xiàn)的原因 BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,新技術(shù)、新方法的推廣應(yīng)用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點: 信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程;采用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織;利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取C绹?0年代投資1萬億美元進(jìn)行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立竿見影的效果。 先進(jìn)的制造技術(shù)、管理模式日臻完善,它們?yōu)锽PR的實施創(chuàng)造了條件。例如柔性制造系統(tǒng),是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場變化,滿足顧客多樣化和個性化需求.一些現(xiàn)代管理模式,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時制造和全面質(zhì)量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實施BPR時,可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構(gòu)活動開展得更好. 員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實施成功的前提條件。當(dāng)今,員工工作的積極性和主動性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者,他們素質(zhì)的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。 3、BPR的核心 BPR是1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在"ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate"一文中提出;后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組:企業(yè)革命的宣言》。此后,BPR作為一種新的管理思想,像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家,并大有風(fēng)靡世界之勢。 根據(jù)Hammer與Champy的定義,"BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性地(Dramatic)改善"。 在這個定義中,"根本性"、"徹底性"、"戲劇性"和"流程"是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題,如"我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?"、"我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作?"、"為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作?"等等。通過對這些根本性的問題的仔細(xì)思考,企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。 徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源,對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ),而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程,創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法;它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造,而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等,進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標(biāo)志與特點。 最后,業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,一切"重組"工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。"業(yè)務(wù)流程"是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈(ValueChain),競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間,而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實行有效管理的企業(yè),才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。 4、BPR的原則 BPR思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局,突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則: 1)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心,而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。 2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工,企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作,同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作,如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部,于是采購部需要尋找供貨商,討價還價,發(fā)出訂單,驗收貨物然后付款,最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作,并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢,但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品,這一流程就顯得笨拙而緩慢了,并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本,F(xiàn)在有了信息系統(tǒng),一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng),會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下,自己做出采購計劃。 3)當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時,大大消除了原有各工作組之間的摩擦,從而減少了管理費用,但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能,例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料,還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排,還是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。 4)將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門,它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想,即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質(zhì)的提高,信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。 5)將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益,而缺點是缺乏靈活性。分權(quán),即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來,能夠滿足更大范圍的服務(wù),但卻隨之帶來冗員,官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫,遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng),人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋,企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時,獲得規(guī)模效益。 6)將并行工作聯(lián)系起來,而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行,一種是各獨立單位從事相同的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作,而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù),同時進(jìn)行,可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作,因此,在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題,從而延誤了新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合各項信息技術(shù),如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議,企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團(tuán)體的活動,而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合,這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,減少不必要的浪費。 7)從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代,人們往往會重復(fù)采集信息。但是,由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式,不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天,當(dāng)我們采集一條信息之后,可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中,與所有需要的人實現(xiàn)共享。 5、BPR工作內(nèi)容 下表列出了不同企業(yè)在業(yè)務(wù)重組工程的不同階段所開展的工作: 6、BPR的實質(zhì) 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的實質(zhì):BPR理論強(qiáng)調(diào)以顧客為中心和服務(wù)至上的經(jīng)營理念,其實質(zhì)是以下幾點: 1)根本性的重新思考 其原則有:橫向集成活動,實行團(tuán)隊工作方式,縱向壓縮組織,使組織,扁平化,權(quán)力下放,授權(quán)員工自行做出決定,推行并行工程。 對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機(jī)制進(jìn)行重新思考,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程.徹底性的重新設(shè)計要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程,企業(yè)經(jīng)營過程(BusinessProcess)是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實施的一系列邏輯。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程,要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),以實現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。2)企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的基本內(nèi)容BPR是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程 它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分: 3)人的重構(gòu) 德國企業(yè)家羅伯特·紐曼說:"企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性"。由此可見,實施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平.高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險挑戰(zhàn)的精神。 4)有強(qiáng)烈的市場競爭意識和危機(jī)感 對市場變化反應(yīng)敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵,切實轉(zhuǎn)變思想觀念.美國Intel公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機(jī)感比一般人強(qiáng)烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。 5)技術(shù)的重構(gòu) 先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。國外許多大企業(yè)在實施BPR時,都非常重視信息技術(shù)的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò),從而大大增強(qiáng)了公司的整體實力;柯達(dá)公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周;福特汽車公司財務(wù)會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人;德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請過程,使完成一整套申請準(zhǔn)備由過去的95小時減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。 6)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu) 按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組,并盡快改進(jìn)工作.明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體。美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計算機(jī)公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸!冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè),它們均采用這種小組制的組織結(jié)構(gòu).在日本,這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視,如)崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),它將公司分為150個事業(yè)部,每個部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財務(wù)兩方面提供支持。 7)企業(yè)文化的重構(gòu) 在當(dāng)今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。營造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實施上述重構(gòu)的保障.·樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。競爭是企業(yè)成功的動力,各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭,人才是企業(yè)最寶貴的財富,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感,使他們能夠敬業(yè)愛崗、,盡職盡責(zé).國外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對待自己的員工,你的員工就如何對待顧客,因此,要正確引導(dǎo)和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,企業(yè)才能有競爭力.此外,辦企業(yè)要像辦學(xué)校一樣,不斷強(qiáng)化員工的培訓(xùn)和教育,盡快提高他們的素質(zhì)。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團(tuán),為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì),都致力于開展培訓(xùn)活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。樹立顧客至上,全員營銷的新觀念.樹立良好的企業(yè)形象,給顧客以信任感.企業(yè)的信譽扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、名牌效應(yīng)和名牌意識.眾所周知,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個重要原因是日本人善于把中國文化(儒家思想、)、西方文化與本國文化結(jié)合起來,形成獨特的日本企業(yè)文化,小時減少到40分鐘。先進(jìn)的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。企業(yè)經(jīng)營過程重組(BusinessProcessReengineering簡稱BPR)是當(dāng)前國內(nèi)管理學(xué)界和實業(yè)界密切關(guān)注的熱點課題之一。它為企業(yè)經(jīng)營管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。目前公認(rèn)的定義是:對經(jīng)營過程進(jìn)行徹底的反思和根本性的改變,使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和運作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應(yīng)市場需求。 8)BPR的驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅(qū)動,顧客需求驅(qū)動 在企業(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式,而過程的理想模式是對未來過程應(yīng)該如何運作以及運作程度的具體描述。Davenport明確指出:"過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi),并以未來過程的理想模式作指導(dǎo),一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機(jī),不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。" 同時,只有對急劇變化的市場做出快速反應(yīng)。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù),它是BPR的另一個驅(qū)動力顧客驅(qū)動力。 9)BPR的使能器信息技術(shù)和人與組織管理 信息技術(shù)是企業(yè)過程變化的使能器,同時又是過程變化的執(zhí)行者。在過程的變化過程中,必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào),才能有效地促使BPR成功實施。 7、BPR失敗的原因 BPR在應(yīng)用中常常會遭遇一些失敗。一方面,從一開始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意,成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明,約有7075%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR,更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等,此外,亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想,其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言,它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而,另一方面,BPR失敗的實例也屢見不鮮,據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率,我們不得不認(rèn)真思索其原因了。 如何衡量BPR的成敗,在實踐中是件復(fù)雜的事,它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出,也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn),但是,一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象: ☆生產(chǎn)不穩(wěn)定 ☆產(chǎn)量下將 ☆員工士氣消沉 ☆人力資源管理成本上升 ☆企業(yè)的近期利潤不足 那么企業(yè)就不得不提高警覺,反思其重建的全部過程,尋找失敗的原因,對癥下藥。BPR失敗的原因和忠告 1)誤選重構(gòu)的時機(jī)和條件 企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重構(gòu)。實施BPR雖是高收益的項目,但也伴隨著巨大的風(fēng)險,因此必須明確企業(yè)重構(gòu)的動機(jī),選擇好企業(yè)重構(gòu)的最佳時機(jī)。通常有如下三種情況: 企業(yè)陷入困境,營業(yè)額和市場占有率大幅度下降,產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象,面臨生存危機(jī),這時,員工配合意愿強(qiáng),愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。 趁主要競爭對手進(jìn)行重建之際,進(jìn)行本企業(yè)重建,以超過對手成為標(biāo)桿。 企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時,運用此項新規(guī)則,進(jìn)行流程重構(gòu),以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 2)誤選流程重構(gòu)的環(huán)節(jié) 流程重構(gòu)不能全線出擊,必須首先分析全部作業(yè)流程,選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重構(gòu),而如何確定這樣的環(huán)節(jié),是件艱苦的工作。在具體分析時,必須考慮如下問題: 這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"? 這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)? 這項流程重建成功的概率有多大? 這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重? 3)忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革 企業(yè)重構(gòu),必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo),由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任;而同時,作為一個團(tuán)隊運作,除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外,還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。 4)錯誤理解IT在BPR中的角色 將BPR等同于IT是錯誤的,而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段,使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則,創(chuàng)造出新的工作方式,從而給企業(yè)帶來活力。 5)BPR的不成熟 至今,BPR只是一種思想,而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論,BPR還遠(yuǎn)未成熟,對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建立。而且,先進(jìn)的理論,革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全,分析工具不得力,都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此,目前迫切需要建立BPR的方法體系,研究BPR的實施策略,包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序,構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等,這是指導(dǎo)BPR項目成功實施的基礎(chǔ),也是BPR理論走向成熟的需要。 BPR最大的特點是"根本性"和"徹底性",同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法,那它往往會失敗。 即時管理(JIT,Justintime),其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步,實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料,在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤,生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存,縮短工時,降低成本,提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標(biāo),JIT主要強(qiáng)調(diào)兩點:其一,消除所有浪費。其途徑是,排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素,如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT認(rèn)為只有在必要的時候,按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費。其二,強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化,不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作,逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。盡管絕對為零是不可能達(dá)到的,但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。其實,BPR和JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下: 一方面,企業(yè)不能單純地實施JIT,因為在給定的時點上,當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級時,再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費的成本將是巨大的。這時,企業(yè)就必須實施徹底的流程重組。另一方面,企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進(jìn),因為: 1)流程重組之后,必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進(jìn),才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍,如何鞏固這一成果,還需量的積累。 2)JIT的作用不可低估。 盡管在一個特定的時間內(nèi),持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%-10%的提高,但正是由于它的"持續(xù)性",這種看似不起眼的改進(jìn),經(jīng)過一次次的積累,其結(jié)果將是驚人的。 3)一個企業(yè)中有不同層次的雇員,他們的素質(zhì)和位置不同,對他們的要求也有所不同。對于處于企業(yè)決策層的高級職員,BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設(shè)計(LargescaleRedesign),而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言,BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)(SmallscaleImprovement)。 8、ERP:提升企業(yè)競爭力的重要手段 ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的,它的發(fā)展經(jīng)歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP,再到80年代的MRPII,最后發(fā)展為90年代的ERP。 ERP是在知識經(jīng)濟(jì)時代的背景下面世的,在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭,還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中,才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動,滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的需求,以進(jìn)一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢;同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化,不僅組織"大批量生產(chǎn)",還要組織"多品種小批量生產(chǎn)"。在這兩種情況并存時,需要用不同的方法來制定計劃。 9、ERP的管理思想 9.1 MRP是ERP的核心功能 只要是"制造業(yè)",就必然要從供應(yīng)方買來原材料,經(jīng)過加工或裝配,制造出產(chǎn)品,銷售給需求方,這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)(石油、礦產(chǎn))、服務(wù)業(yè)的主要特點。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動都是圍繞其產(chǎn)品開展的,制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外,MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單(對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為"配方")出發(fā),實現(xiàn)了物料信息的集成一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu):其頂層是出廠產(chǎn)品,是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務(wù);底層是采購的原材料或配套件,是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件,是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序,在統(tǒng)一的計劃指導(dǎo)下,把企業(yè)的"銷產(chǎn)供"信息集成起來,就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(或物料清單)這個基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,反映了各個物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系,它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期;換句話說,通過一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的"期量標(biāo)準(zhǔn)"。MRP主要用于生產(chǎn)"組裝"型產(chǎn)品的制造業(yè),如果把工藝流程(工序、設(shè)備或裝置)同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起,就可以把流程工業(yè)的特點融合進(jìn)來。 通俗地說,MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺,又不積壓庫存的計劃方法,解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計劃與控制模塊,MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。 9.2、MRPⅡ是ERP的重要組成 MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成,但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRPⅡ同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念,用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)"物料計劃"帶來的效益,實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本,產(chǎn)品成本的實際發(fā)生過程,還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),從最底層采購件的材料費開始,逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費(間接成本)累積,得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場營銷,分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來,不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀,而且追溯資金的來龍去脈例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等,按照物料位置、數(shù)量或價值變化,定義"事務(wù)處理(Transaction)",使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會計科目之間,按設(shè)定的借貸關(guān)系,自動轉(zhuǎn)帳登錄,保證了"資金流(財務(wù)帳)"同"物流(實物帳)"的同步和一致,改變了資金信息滯后于物料信息的狀況,便于實時做出決策。 ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng),它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以,MRPⅡ的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中,就沒有必要再突出MRPⅡ。形象地說,MRPⅡ已經(jīng)"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。 總之,從管理信息集成的角度來看,從MRP到MRPⅡ再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化,每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍,然而,又是一脈相成的。 9.3 ERP同MRPⅡ的區(qū)別 世界經(jīng)濟(jì)形勢、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成,以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。進(jìn)入90年代,隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用,一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次ERP邁進(jìn)。需要再次指出的是MRPⅡ不是"過時了",而是"不夠了",不能滿足新形勢的需求了。 ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的,那時的ERP概念的報告,還只是根據(jù)計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理,推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革;當(dāng)時,Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發(fā)展,ERP至今已有了更深的內(nèi)涵,概括起來主要有三方面特點,也是ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別: ERP是一個面向供需鏈管理(SupplyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外,在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理(供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題);支持在線分析處理(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋,實時準(zhǔn)確地掌握市場需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品備件管理;支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求;支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè),匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點;支持遠(yuǎn)程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)(Ecommerce、Ebusiness)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI);支持工作流(業(yè)務(wù)流程)動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外,還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實上,當(dāng)前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍,成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是,制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對象。 采用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRPⅡ的又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)(GUI)、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(RDBMS)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)(OOT)、第四代語言/計算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外,還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作,采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件,加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功能,以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用,使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。 ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性,擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量,為企業(yè)進(jìn)行信息的實時處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化,企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣,多層次臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此,為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢,必然會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。這個改革,已不限于企業(yè)內(nèi)部,而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來,系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務(wù)流。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣,才能把傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應(yīng)變性(Active)"上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的"能動性(proactive)"。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場和供應(yīng)市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。 ERP側(cè)重于各種管理信息的集成,而CIMS(計算機(jī)集成制造系統(tǒng))側(cè)重于技術(shù)信息的集成,它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng),什么時候?qū)崿F(xiàn),取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何,都應(yīng)從ERP的高度來進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步,從實施MRPⅡ入手,仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。 9.4 ERP的核心管理思想 ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是"供應(yīng)鏈",但實質(zhì)上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義,"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的;國外也稱Demand/SupplyChain。在市場經(jīng)濟(jì)下,供應(yīng)總是因為有了需求才發(fā)生的,沒有需求,何談供應(yīng)?因此,譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng),通常是指Logistics(后勤體系)的內(nèi)容,后勤體系是"從采購到銷售",而供需鏈?zhǔn)?從需求市場到供應(yīng)市場"。 以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(APICS)從1997年起,將生產(chǎn)與庫存管理資格(CPIM)考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容,并在7個主題中列為第一(其余主題依次為:庫存管理,JIT,主計劃,物料需求計劃,生產(chǎn)作業(yè)控制,系統(tǒng)與技術(shù)),說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個方面: 經(jīng)營范圍的概念:供需鏈的要素;運作環(huán)境;財務(wù)基礎(chǔ);制造資源計劃(MRPⅡ);準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT);全面質(zhì)量管理(TQM);MRPⅡ、JIT及TQM之間的關(guān)系。 需求計劃:市場驅(qū)動;客戶期望與價值的定義;客戶關(guān)系;需求管理。 需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換:設(shè)計;能力管理;計劃;執(zhí)行與控制;業(yè)績評價 供應(yīng):庫存;采購;物資分銷配送系統(tǒng)。 從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點,它兼顧"供"與"需"兩方面的環(huán)境。企業(yè)為了保持和擴(kuò)大市場份額,先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶,為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量,必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系,已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象,而是利益共享的合作伙伴關(guān)系,這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供需鏈,是"精益生產(chǎn)(LeanProduction)"的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時,企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求,這時,企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈,形成"動態(tài)聯(lián)盟"(或稱"虛擬工廠"),把供應(yīng)和協(xié)作單位(包括產(chǎn)品研究開發(fā))看成是企業(yè)的一個組成部分,運用"同步工程",用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場,這是"敏捷制造(AgileManufacturing)"的核心思想。當(dāng)前,企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭,而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。 在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的"物流"、資金流""信息流"外,還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說,供需鏈上有5種基本"流"在流動。 從形式上看,客戶是在購買商品或服務(wù),但實質(zhì)上,客戶是在購買商品或服務(wù)提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動,是一個不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程,在此過程中,還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此,供需鏈還有增值鏈(ValueAddedChain)的含義。不言而喻,只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出,增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的,要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn),這才是企業(yè)競爭的真正出路,而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。 信息、物料、資金都不會自己流動,物料的價值也不會自動增值,要靠人的勞動來實現(xiàn),要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動──工作流(WorkFlow)或業(yè)務(wù)流程(BusinessProcess),它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量,是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程,而且可以按照競爭形勢的發(fā)展,隨著企業(yè)工作流(業(yè)務(wù)流程)的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。 總之,ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的,這些先進(jìn)的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn),又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開。ERP不僅面向供需鏈,體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理(TQM)以保證質(zhì)量和客戶滿意度;結(jié)合準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結(jié)合約束理論(TOC,TheoryofConstraint,是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的發(fā)展)來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。 10、BPR與ERP應(yīng)用的關(guān)系 BPR的"戲劇性"成就所設(shè)定的目標(biāo)包括:將生產(chǎn)周期縮短70%,成本降低40%,顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗。原因有很多方面,但其中有一點就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。 雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程,但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時,如果離開IT手段,實施BPR的很多原則往往是困難的,這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項目的失敗。可以想象,沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸,要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動是不可能的;沒有信息共享機(jī)制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的;沒有信息系統(tǒng)要將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。 盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù),但有一點可以肯定的是,不應(yīng)用IT技術(shù)實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果,因為離開IT技術(shù),實施BPR的很多原則難以實現(xiàn),這無疑會影響B(tài)PR的效果,效果差到一定限度也就意味著項目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點上得到啟示。 BPR主要是規(guī);髽I(yè)發(fā)展過程中對管理進(jìn)行改造的需求(當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理),而規(guī);髽I(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用,可以說,BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。 11、ERP應(yīng)用的危險 計算機(jī)是在60年代初開始應(yīng)用于企業(yè)管理,它在信息處理方面的先進(jìn)性可以促進(jìn)企業(yè)管理規(guī)范化與管理創(chuàng)新。人們預(yù)期,計算機(jī)信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而事實表明,在90年代以前,計算機(jī)信息處理技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期可見的經(jīng)濟(jì)效益。 根據(jù)美國的一項統(tǒng)計,在整個80年代,美國企業(yè)在信息技術(shù)(InformationTechnology,即IT)應(yīng)用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大,但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個80年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間,藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%,實際產(chǎn)出增長了15%,表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間,白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%,與實際產(chǎn)出增長15%相比,生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為"生產(chǎn)率悖論",而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們在信息技術(shù)應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了"黑洞"。 另據(jù)我國有關(guān)方面調(diào)查,80年代,我國企業(yè)在應(yīng)用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣,但是應(yīng)用成功率不到10%,達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。 由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo),一些企業(yè)開始與研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始,直至1991終告結(jié)束的一項稱之為"90年代的管理"的研究報告,該項研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機(jī)構(gòu)的影響,研究人員發(fā)現(xiàn):應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程,而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計算機(jī)化管理的特點,并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。該項研究將企業(yè)應(yīng)用IT的水平劃分為以下五個級別。 第1級:本地化應(yīng)用。信息系統(tǒng)相互獨立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門,如財務(wù)部門、銷售部門、庫存管理部門等,以實現(xiàn)單項業(yè)務(wù)管理的計算機(jī)化和提高工作效率。 第2級:集成化應(yīng)用。當(dāng)一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時,他們會認(rèn)識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起,如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。 第3級:業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計。在應(yīng)用信息系統(tǒng)前對企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新改造或調(diào)整,以適合計算機(jī)信息處理的特點與計算機(jī)化工作方式的要求,而不是簡單地模擬手工業(yè)務(wù)處理規(guī)程。 第4級:業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程,即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計。 第5級:業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用重新審視和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。 從第1級到第2級是一個自然發(fā)展的漸進(jìn)過程,一般發(fā)生在開始應(yīng)用信息技術(shù)的一段時間之后。遺憾的是,這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程,企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第3、4、5級則是革命性的變化,這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應(yīng)用信息技術(shù),而是注重對人們已習(xí)慣的原有工作方式與工作流程進(jìn)行重新改造與設(shè)計,然后發(fā)揮信息技術(shù)手段支持新的工作方式的能力。第4級是在更大范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組,而第5級則是在更深層次(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略)上進(jìn)行公司重組。 從以上研究結(jié)果可以看出,企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功至少需要對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組。 12、BPR與ERP應(yīng)用的結(jié)合 企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用ERP系統(tǒng)本是毫無關(guān)聯(lián)的兩件事,一是關(guān)注管理思想,一是關(guān)注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果,其本身與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用,人們也沒有明確的意識需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。 但是人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中,從失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)中找到了問題的答案:進(jìn)行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用,并通過ERP系統(tǒng)應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程。可以說,在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中,信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用,不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標(biāo)。要想靠ERP應(yīng)用改善經(jīng)營,需要對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組,不做BPR,ERP應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。 企業(yè)實施BPR和應(yīng)用ERP在設(shè)定的績效改善指標(biāo)方面大多是相同的,而兩者又幾乎是對方取得成功的前提條件。因此,BPR和ERP應(yīng)用走向結(jié)合不僅是必然的,而且在改善企業(yè)管理績效方面達(dá)到"雙贏"的效果。