本文未必能起到救人治病的作用，但至少我說了一些別人不能說，或是不愿意說的東西。
　　
　　很少有人會將ERP與權(quán)力聯(lián)系在一起，但我在長期對那些已經(jīng)成功實現(xiàn)ERP系統(tǒng)或曾是MRP大軍中一員的企業(yè)觀察了解后，始終在我腦海中揮之不去的居然是“權(quán)力”兩個異常刺眼的詞。這一基本思想也使得本文的觀點有些另類，但我想這種直指痛處的手法也許還是一方良藥，所謂的“不破不立”――我愿意在我肆意行文的“尖刻”中能為那些ERP大潮的追隨者留下一道血的印痕，雖然我還不知道如何為他們涂上“紅藥水”。
　　
　　一、ERP的本質(zhì)是一種權(quán)利再分配
　　
　　曾有無數(shù)多的報紙雜志和最新版本的工商管理書籍中對ERP的定義于企業(yè)級的資源計劃系統(tǒng)，是一個面向供需鏈管理Supply Chain Management的管理信息集成，其中包含了MRP制造企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和BPR企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造等內(nèi)容。還有許許多多的概念和思想充斥著這個本來就很混沌的市場。有很多的媒體作家希望給ERP正本清源，但從目前的結(jié)果來看，由于商業(yè)利益的驅(qū)動，ERP的相關(guān)概念只會越來越混淆視聽。
　　
　　從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理角度來說，我認為ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一種系統(tǒng)權(quán)利再分配。
　　
　　當歷史的車輪緩緩地從我們這一代人身上碾過的時候，我們所崇尚的商業(yè)模式正在面臨變革，一次全新的．讓人心醉神迷的變化。網(wǎng)絡(luò)和信息化系統(tǒng)使得目前所有的一切模式都在處于一種“破和立”的動平衡中。但當我們的目光從遙遠的幻想中回到現(xiàn)實的人性思考中時，我不禁要大喝一聲“比特不是一切！”只要有人類思索的痕跡，就會有人性的弱點。無論企業(yè)的結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建．如何變化，還是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)……企業(yè)中的每一個細胞總是最關(guān)心屬于他的那一塊利益和發(fā)展。而ERP項目的實施則是一次“比特”和“人性”的大碰撞。
　　
　　在由單個的人所構(gòu)建的企業(yè)等級體系中，人們將工作分為很多小的步驟，安排不同的人去執(zhí)行這些步驟。他們按照“上下級”的關(guān)系進行組織，每個人都有一個領(lǐng)導(dǎo)來決定應(yīng)該以及如何執(zhí)行何種活動。而ERP用計算機軟件和網(wǎng)絡(luò)為這種模式進行了串聯(lián)，并進行了結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化。在這樣一個網(wǎng)絡(luò)化的環(huán)境中，信息共享和交流溝通似乎超越了全有體制的功能和組織界限。人在某一些方面確有一定的可替代性，但有些思想家和預(yù)言家卻堅持一個經(jīng)常性的錯誤假設(shè)：計算機系統(tǒng)替代公司中絕大多數(shù)人只是一個時間問題。冷靜的現(xiàn)實正在推翻我們關(guān)于系統(tǒng)的神話。因為人性中的貪婪．虛榮．利欲．激情．理想．正直都在為充滿等級的體制作出新的注解，而其中的“權(quán)力”分配問題正是等級體制的核心和門戶。實際工作中，無論誰都會將其工作的主體內(nèi)容看作為他的權(quán)限，在某個問題上他是可以作主的。但當系統(tǒng)的有關(guān)設(shè)置限制了原有的手工化的權(quán)限，使得手工流程中的一些人為因素變得透明時，基層的操作人員也會產(chǎn)生很強烈的抵觸情緒。曾有人告訴我這樣一個真實的事，原來的某車間主任利用手中進貨的權(quán)力，長期以來“享受”著各零配件商的煙燭敬拜。而當企業(yè)實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)時，各零配件商的供貨情況有系統(tǒng)生產(chǎn)部門的電子訂單統(tǒng)一控制，而那為車間主任竟然心態(tài)失衡地主動破壞這套先進的計算機化系統(tǒng)。
　　
　　計算機化的信息流通是一套“無情”的制度，但是在由各種利益驅(qū)動的人性面前，卻不得不“有情”操作，這是信息化的悲哀，還是人類自身天然缺陷的悲哀？
　　
　　二、ERP是“權(quán)力斗爭”的載體
　　
　　ERP常被稱為是頭腦工程，或是一把手工程。為什么？因為這表明一點：當系統(tǒng)建立時，它必然對原有平衡的權(quán)利體系進行一次新的重新組合。而對于這一過程中所產(chǎn)生的“破壞力”，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)能協(xié)調(diào)平衡。這種涉及到企業(yè)內(nèi)部“權(quán)利斗爭”的ERP信息系統(tǒng)的最終成敗絕不僅僅是一個技術(shù)問題，很大程度上牽涉到其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人親自所設(shè)計的權(quán)力體系結(jié)構(gòu)。我們通常都會談到一個ERP系統(tǒng)往往不適合中國企業(yè)的實際情況，到底為什么在國外運行一切良好的系統(tǒng)到中國企業(yè)卻成了從上到下眾口一辭的“垃圾系統(tǒng)”。這一答案很簡單：我國企業(yè)中有太多人治的內(nèi)容，手工操作的隨意性是企業(yè)中能上能下的可調(diào)控的“法寶”，所以才會發(fā)生ERP系統(tǒng)必須改頭換面才能在中國大地上銷售，軟件廠商必須將使原有的成熟系統(tǒng)軟件改編成――適合企業(yè)實際需求的，有一定彈性的，可修改的，甚至依舊是兩本帳的手工系統(tǒng)的計算機化翻版。
　　
　　在這種情況下，企業(yè)的CIO信息主管往往處于一種非常尷尬的角色。
　　
　　高層領(lǐng)導(dǎo)并不需要真正通過自己來進行系統(tǒng)的技術(shù)問題。通常領(lǐng)導(dǎo)會挑選好下列四種角色，搭起一個工作班子來保證項目的實施。首先是一個能干的項目經(jīng)理。通常是企業(yè)的CIO作為項目的直接負責人，他的職責是指揮并調(diào)動項目小組全體成員，全力以赴地去實現(xiàn)項目計劃所規(guī)定的各項目標。還要有一批業(yè)務(wù)骨干作為項目實施小組成員和系統(tǒng)管理員，以及一個實施顧問。
　　
　　而CIO與CEO之間的協(xié)調(diào)和溝通往往是系統(tǒng)實現(xiàn)的焦點，但目前的企業(yè)實際情況來看，這做到這一點并不容易。因為，CEO對權(quán)限結(jié)構(gòu)的構(gòu)建不可能一下子完成，而且牽涉到人的素質(zhì)和性格問題是一個非常復(fù)雜的實踐過程。而CIO所要實施的計算機信息系統(tǒng)必然要對企業(yè)組織甚至個人的職責范圍重新構(gòu)架。這些問題決不是CIO可以獨立解決的，所以擺在CIO和CEO之間就有一個很現(xiàn)實的權(quán)力重組問題。在我所了解的情況中，有很多情況是企業(yè)CEO不斷更換CIO，直到換到一個能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有這樣的情況，CIO通過各種手段使得原CEO下臺，使自己成為融CEO和CIO為一身的特殊人物。
　　
　　這種現(xiàn)象給我們的一種啟示就是，在上馬ERP項目的時候，應(yīng)該先協(xié)調(diào)好各個層次的權(quán)限的分配問題。但從另一方面來說，對于企業(yè)的各級主管們，ERP是一種載體，也是一次“千載難逢”的機會，每個人應(yīng)該好好考慮一下如何在這一全新的系統(tǒng)中爭取到一個比較有利的位置。每一次權(quán)力再分配的改革過程中，我們通常所說的幸運女神只會偏愛那些有頭腦準備的人。
　　
　　三、ERP是富含風險的資源重組機遇。
　　
　　在談到ERP的時候，我們都不得不聯(lián)系到BPR.企業(yè)流程重建（Business Process Reengineering，BPR）已經(jīng)成為ERP實施的基礎(chǔ)，并象一股風潮席卷了美國和其它工業(yè)化國家。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重建革命的時代。”果真如此嗎？誠然，不少企業(yè)的BPR項目取得了成功，但據(jù)估計，70%以上的BPR項目均歸于失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點和方法對于解決我國當前企業(yè)面臨的問題，或許有可借鑒之處。同時，作為ERP的基礎(chǔ)，BRP的成敗也關(guān)系到ERP系統(tǒng)的成敗與否。
　　
　　BPR追求的是一種徹底的重構(gòu)，而不是追加式的改進。這種對企業(yè)運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。其包含的巨大風險表現(xiàn)在：
　　
　　1、誤擇資源重建的時機和條件
　　
　　企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。最佳的機遇是當企業(yè)陷入嚴重的困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生虧損現(xiàn)象，面臨生存危機。這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔，也非常希望企業(yè)能有所變化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過以重組為基礎(chǔ)的ERP項目來改變現(xiàn)有的“病態(tài)”結(jié)構(gòu)，在企業(yè)中重新獲得威信和指揮的權(quán)力，也可激發(fā)員工對企業(yè)的信心。
　　
　　2、誤擇流程重建的“權(quán)限”環(huán)節(jié)
　　
　　流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。而在實際工作中，往往確定流程時總是忽視了自上而下領(lǐng)導(dǎo)和自下而上變革之間的關(guān)系。企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。
　　
　　3、BPR思想本身的不成熟風險
　　
　　至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還未成熟。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等。同時，這也是ERP項目成功實施的基礎(chǔ)。BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。
　　
　　后記：
　　
　　本文對ERP問題的探討從企業(yè)的實際困難出發(fā)，對權(quán)力分配在ERP項目中的本質(zhì)作用和表現(xiàn)形式進行了討論。其實，本文更精確的命題應(yīng)該是“變革”與“權(quán)力”。因為，所謂變革的背后必然是關(guān)于權(quán)力和資源再分配。如何協(xié)調(diào)好變革中的權(quán)限平衡，個人如何對變革有一種清醒的認識，這對于每一個在權(quán)力化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的人都會面臨的。不論是傳統(tǒng)的金字塔型，還是流行的扁平化結(jié)構(gòu)，只要“結(jié)構(gòu)．組織．流程．規(guī)范．指令．職責”等詞所構(gòu)建的企業(yè)等級形式還存在，權(quán)力分配問題就永遠是我們心中想說而又說不得的“達摩克斯之劍”。托爾斯泰關(guān)于權(quán)力曾下過這樣精彩的定義：權(quán)力就是一些人對另一些人造成，他所影響或他所希望的能力。正確的前進道路是這樣的，吸取你前輩所做的一切，然后再往前走。我想，這對于ERP的未來發(fā)展也是適用的。