一般來(lái)說(shuō),BPR只是一個(gè)改革的開端,僅僅改變企業(yè)的業(yè)務(wù)流程還不能解決企業(yè)的管理問(wèn)題,而是要進(jìn)行與企業(yè)的管理目標(biāo)、組織體制、信息意識(shí)等有關(guān)的企業(yè)改革。只有在目標(biāo)、體制、戰(zhàn)略、文化等都得到改造的情況下,才能使得內(nèi)部流程改造得以順利的實(shí)現(xiàn)。那么,從什么角度出發(fā)考慮BPR的推進(jìn)呢?一些成功的信息系統(tǒng)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)告訴我們,從顧客的角度出發(fā)來(lái)考慮BPR是一個(gè)好的思路。 對(duì)一些上ERP的公司來(lái)說(shuō),它們的目標(biāo)往往設(shè)定在通過(guò)信息化提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平上,因此僅考慮自己公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)是如何改造的,使用信息系統(tǒng)是否提高了業(yè)務(wù)的效率,強(qiáng)化了對(duì)企業(yè)的控制。一家商業(yè)企業(yè)過(guò)去在許多城市都有多個(gè)營(yíng)業(yè)服務(wù)點(diǎn),每個(gè)服務(wù)點(diǎn)都有一個(gè)客戶服務(wù)系統(tǒng),在ERP過(guò)程中,企業(yè)認(rèn)為傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程導(dǎo)致了業(yè)務(wù)過(guò)于復(fù)雜,因此考慮僅在全國(guó)五大城市的分支機(jī)構(gòu)中設(shè)置客戶服務(wù)系統(tǒng),將各個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)的客戶服務(wù)功能統(tǒng)一到這五個(gè)系統(tǒng)中。從企業(yè)內(nèi)部流程的觀點(diǎn)來(lái)看,這個(gè)考慮也許是合理的。但是,這個(gè)改造產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題:隨著系統(tǒng)用戶的增加,大量的信息處理都集中在這五個(gè)系統(tǒng)中,結(jié)果造成查詢速度遲緩,引起了用戶的不滿。因此,單從公司內(nèi)部業(yè)務(wù)管理方便的角度出發(fā)來(lái)推進(jìn)BPR還是不夠的。 一家跨國(guó)化妝品公司正是這樣做的。他們給自己提出的目標(biāo)是:要以提高客戶滿意度為目標(biāo),每次接到定單后要使顧客的滿意度提高10%。在實(shí)施信息化的過(guò)程中,他們致力于如何讓顧客的需求迅速地反映到公司總部來(lái)。為此,他們通過(guò)信息系統(tǒng)將全國(guó)各地的分公司的系統(tǒng)連接在一起,并輻射到幾千家產(chǎn)品專賣店中。這樣,所有的專賣店和分公司都可以在網(wǎng)絡(luò)上下定單,公司總部也可以隨時(shí)掌握情況,提醒分公司是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)貨等。公司還將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)作為內(nèi)部培訓(xùn)的平臺(tái),各個(gè)專賣店的負(fù)責(zé)人和分公司的人員都通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)接受培訓(xùn),從而提高了整個(gè)企業(yè)的人員素質(zhì)和管理水平,還使得培訓(xùn)費(fèi)用大大降低。 另外,為了提高客戶的滿意度,他們還和企業(yè)外部的物流承包商合作,讓第三方物流公司負(fù)責(zé)物流配送業(yè)務(wù)。盡管這樣做增加了成本,但是公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,如果公司的產(chǎn)品代理商能夠更快捷、更準(zhǔn)確地得到商品,無(wú)形中增加了他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度,這比他們付出的運(yùn)營(yíng)成本更有價(jià)值。從這個(gè)案例可以看出,BPR是一個(gè)關(guān)系到公司戰(zhàn)略的問(wèn)題,必須和公司的整體業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)考慮。在很多情況下,從客戶的角度出發(fā),運(yùn)用信息技術(shù)滿足客戶的需求,作為實(shí)施BPR的出發(fā)點(diǎn)往往是有效的。 因此,可以說(shuō)BPR就是一個(gè)通過(guò)滿足顧客的需求,獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),重新考慮和設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,從成本、品質(zhì)和服務(wù)等方面大幅度提高企業(yè)管理水平的過(guò)程。