前言

　　上世紀90年代初，美國著名的IT分析公司GartnerGroupInc.分析員L.Wylie編寫的《ERP：AVisionoftheNextGenerationMRPII》的分析報告中，首次提出了ERP概念。1993年GartnerGroup公司根據(jù)當時計算機信息處理技術IT（InformationTechnology）的發(fā)展和企業(yè)對供應鏈管理的需要，預測在信息時代今后制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生的變革，提出了企業(yè)資源計劃（ERP－EnterpriseResourcePlanning）。ERP的形成大致經(jīng)歷了4個階段：MRP階段、閉環(huán)MRP階段、MRPII階段以及ERP的形成階段。

　　一般ERP系統(tǒng)包括以下基本功能：物料管理、生產(chǎn)規(guī)劃系統(tǒng)、財務會計系統(tǒng)、銷售、分銷系統(tǒng)、企業(yè)情報管理系統(tǒng)等，有些ERP系統(tǒng)還具有一些擴展功能，如：供應鏈管理（SCM）、顧客關系管理（CRM）、電子商務（ECommerce）等。

　　ERP進入我國近十年，隨著我國加入WTO，ERP市場開始大幅升溫，2000年中國ERP市場增長達到26.9%，IDC預計2000～2005年中國的ERP市場的年復合增長率將達到32.2%,據(jù)CCID公布的調查，2000年我國ERP軟件銷售額為4.7億元人民幣，到2001年，ERP軟件的銷售額達到8.7億[4]。

　　實施ERP系統(tǒng)促進了企業(yè)管理管理的整體優(yōu)化，在我國企業(yè)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變過程中，實施ERP系統(tǒng)正適應了企業(yè)機制轉換的需要。在當今多變的市場經(jīng)濟中，ERP系統(tǒng)提高了企業(yè)的應變能力和競爭能力。

　　一、企業(yè)實施ERP的條件

　　1、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有市場

　　ERP解決的是企業(yè)制造資源計劃問題，只有企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品有市場，需要通過優(yōu)化利用現(xiàn)有企業(yè)資源，降低生產(chǎn)成本，取得最佳企業(yè)效益，提高企業(yè)競爭力時，才可考慮上ERP。同時實施ERP需投入大量資金，動輒上百萬甚至千萬，這主要包括以下費用：咨詢費用、機器設備費用、軟件費用、運行維護費用、人員費用等。企業(yè)的產(chǎn)品有市場，企業(yè)盈利才有可能籌措所需的資金。

　　但也有個案例外，虧損企業(yè)如果新領導班子得力，通過資產(chǎn)重組、引進外資，實施企業(yè)信息化，也可能使企業(yè)扭虧為贏。斯達公司的前身黑龍江造紙廠，長期處于虧損狀態(tài)，1996年6月，以董鷹為首的新領導班子上任后，通過資產(chǎn)重組、引進外資、大膽改革、開拓創(chuàng)新，并積極引入信息化技術手段重塑企業(yè)新組織、新機制和新的生機和活力，不僅使企業(yè)避免了破產(chǎn)的厄運，而且逐步走上良性循環(huán)的發(fā)展軌道，被黑龍江省委、省政府譽為國有企業(yè)擺脫困境改革發(fā)展的“斯達模式”，國家經(jīng)貿委譽之為“斯達經(jīng)驗”［7］。

　　2、企業(yè)領導重視、職工積極參與

　　企業(yè)實施ERP是一項投資巨大的工程項目，首先企業(yè)的領導人要樹立起正確的信息化理念，必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用。實施ERP系統(tǒng)是一項巨大的系統(tǒng)工程，它將涉及到企業(yè)各有關管理部門和車間等單位，需要在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調地開展工作。因此，這項工作需要具有調控大權的企業(yè)領導參與，才能行之有效地開展，單憑技術人員進行指揮調度是極為困難的。為此，實施ERP又稱為“一把手工程”。成功實施ERP的企業(yè)，無一例外是領導重視、職工積極參與。

　　同時，企業(yè)職工素質、覺悟高，對實行新的管理思想與方法熱情高、有信心，實施ERP有群眾基礎，也是成功實施ERP的關鍵條件之一。反之，則ERP實施成功的概率很小，例：建于1950年的北京某廠，先后投入1000多萬元，上企業(yè)信息化項目，但人員素質低，中層以下的管理者普遍感到對系統(tǒng)不適應，員工中有些人為了個人利益故意阻撓實施，甚至進行人為破環(huán)，把整理好的庫存貨物弄亂，使計算機數(shù)據(jù)混亂，目前，該廠繼續(xù)實施項目難度很大［6］。

　　3、企業(yè)有一定的“積累”

　　“積累”包括資金、技術、人才和管理經(jīng)驗的積累，企業(yè)有一批掌握計算機技術及先進管理思想的技術、業(yè)務骨干，作為項目實施小組成員，他們應該是來自本部門富有經(jīng)驗的業(yè)務骨干，新系統(tǒng)的平穩(wěn)和順利過渡只有通過他們的努力才能實現(xiàn)；企業(yè)在上ERP系統(tǒng)之前使用過一些應用軟件，如財務、工資等應用軟件；企業(yè)靜態(tài)數(shù)據(jù)比較完整，應用過一些編碼方案。以上即所謂的企業(yè)IT環(huán)境。

　　如果企業(yè)IT環(huán)境差一點，但產(chǎn)品市場前景非常樂觀，發(fā)展速度很快的企業(yè)，高層領導對ERP有深刻的理解，全力支持企業(yè)上ERP，希望通過ERP加強管理，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的競爭力，這樣的企業(yè)，在ERP項目實施顧問的幫助下，也可以建立適合于企業(yè)的ERP系統(tǒng)[3]。

　　就一般情況而言，企業(yè)具備以上條件，在ERP實施顧問的幫助下，完全可以建立適合于自己的ERP系統(tǒng)。用戶大多數(shù)是初次接觸ERP系統(tǒng)，ERP實施顧問的作用不可低估，實施顧問是他們的引路人，唯有好的顧問才能使實施工作少走彎路。

　　二、企業(yè)實施ERP系統(tǒng)存在的問題

　　1、企業(yè)IT環(huán)境差、企業(yè)專業(yè)ERP人才缺乏

　　企業(yè)缺乏精通IT的人才，目前企業(yè)ERP應用面臨的主要問題是，如何培養(yǎng)造就一批既有理論基礎，又有實踐經(jīng)驗的專業(yè)人才，以滿足企業(yè)不斷增長的信息化建設需要，缺乏人才是ERP實施中的瓶頸。企業(yè)對計算機網(wǎng)絡、系統(tǒng)軟件、應用軟件缺乏應用基礎。

　　2、對ERP的認識存在誤區(qū)

　　認為ERP是一個“交鑰匙工程”，對ERP實施顧問的工作過程和特點不了解，把實施顧問叫做“ERP施工隊”；認為實施ERP是ERP服務商的事，企業(yè)實施ERP完全依賴服務商，這可能導致項目久拖不決。發(fā)生在聯(lián)想集團的例子，充分地說明了這一點。聯(lián)想集團剛開始實施ERP時，被動跟隨ERP服務商，1999年1月，服務商SAP和德勤咨詢顧問組項目經(jīng)理突然辭職，使整個項目幾乎停滯，實踐證明ERP項目實施不能完全依賴服務商，企業(yè)在整個項目的實施過程中要占主動。

　　3、企業(yè)管理水平、觀念落后

　　我國正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型的過渡時期，對我國國營大中型企業(yè)而言，管理模式相對落后，仍處于傳統(tǒng)手工經(jīng)驗管理狀態(tài)，企業(yè)在管理過程中，有些規(guī)章制度建設滯后，管理中還存在隨意性、主觀性和不規(guī)范性；粗線條的企業(yè)管理，制度不健全，而且一些規(guī)章制度執(zhí)行不到位，這些都制約了ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功實施。ERP不僅是一種先進的管理工具，還融合了先進管理思想，如果企業(yè)自身的管理缺乏一定的基礎，即使上了ERP，也發(fā)揮不了多大作用。

　　4、對實施困難、風險估計不足

　　ERP系統(tǒng)的實施對于企業(yè)來講是一次管理上的改革、是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，在ERP實施過程中，存在諸如：實施周期長、投資大、系統(tǒng)復雜性和不確定性等風險因素，使企業(yè)決策層必須對實施ERP系統(tǒng)的風險有足夠的認識，提高化解風險的能力，否則，有ERP系統(tǒng)實施失敗的可能。

　　據(jù)專家統(tǒng)計，至少90%的ERP系統(tǒng)的失敗原因要么超過預定時間，要么超過預算，像戴爾這樣的國際一流的公司在花費了2億美元巨資或經(jīng)過二年疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)[2]。

　　同時，對ERP廠商過度的市場宣傳，使企業(yè)對ERP系統(tǒng)的預期與ERP實施的實際效果間產(chǎn)生巨大落差，企業(yè)要有清醒的認識

　　三、企業(yè)如何實施ERP系統(tǒng)

　　企業(yè)實施ERP系統(tǒng)可以考慮從以下幾個方面著手進行：

　　1、充分論證、咨詢、調研

　　ERP不是萬能的藥方，不能想像一個效益不好的企業(yè)，實施了ERP后會使企業(yè)起死回生；企業(yè)在實施ERP之前應進行管理需求分析和可行性研究十分必要。每一個對ERP感興趣的企業(yè)都應該擺正自己的位置，了解你的企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)文化、企業(yè)信息化水平、決策者的決心、管理的基礎及管理人員的素質等等，這樣才有助于比較冷靜、客觀地認清自己與ERP的距離。從ERP發(fā)展的歷史來看，ERP不是一個純技術問題，它的核心是基于供應鏈的管理思想，也就是說，ERP偏重企業(yè)的生產(chǎn)管理。今天，我國許多企業(yè)效益不佳，原因雖然很多，但主要不是生產(chǎn)問題；產(chǎn)品不對路，質量不過關可能是一個問題，對于這類企業(yè)不宜盲目上ERP。

　　實施ERP系統(tǒng)的過程，也是企業(yè)業(yè)務流程重組的過程。我國的企業(yè)有其特殊性，有些企業(yè)的管理方法也比較陳舊；因此，在一個老企業(yè)中實施ERP系統(tǒng)，必須與企業(yè)的技術改造，與企業(yè)管理的整頓改革相結合。這樣就從客觀上對提供ERP產(chǎn)品的服務商和咨詢顧問提出了嚴格的要求，要求他們不僅僅出售軟件，要了解企業(yè)的真正需求，還要承擔理順和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程、對企業(yè)管理的規(guī)章制度和基礎數(shù)據(jù)進行整頓等工作�？梢哉f，實施ERP系統(tǒng)是對企業(yè)管理的一次有效整頓。

　　2、尋找合適自己的ERP軟件供應商

　　在進行充分論證、咨詢和調研后，企業(yè)決定上ERP系統(tǒng)，首先要進行產(chǎn)品選型。選型時企業(yè)應明確自身的需求，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展狀況和環(huán)境選擇相應的產(chǎn)品，企業(yè)在選型中不僅可以明白自身的弱點，更重要的是可以了解未來實施ERP項目過程中可能遇到的難點和關鍵點，并為項目的成功實施打下基礎。

　　不同的企業(yè)間的規(guī)模、產(chǎn)品結構、市場戰(zhàn)略和管理模式存在差異，因此，企業(yè)在選型時應著重從企業(yè)需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、ERP產(chǎn)品供應商和實施提供商的行業(yè)經(jīng)驗和成功經(jīng)驗等方面綜合考慮。此外，在選擇ERP軟件時還應考慮那些系統(tǒng)容易使用、產(chǎn)品自身功能的完善、且有完善的在線幫助機制和教學系統(tǒng)，以及能否提供高質量的專業(yè)技術咨詢服務等。同時還要求ERP軟件公司要有一批熟悉企業(yè)管理、了解我國企業(yè)管理和國家有關政策、有實踐經(jīng)驗的高級系統(tǒng)分析人員，保證ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功實施。

　　同時，ERP產(chǎn)品成功應用的關鍵因素之一，是供應商是否提供良好的售后服務。隨著企業(yè)的發(fā)展和需求的變化，要求ERP產(chǎn)品供應商和實施提供商，提供延續(xù)不斷的服務，并滿足企業(yè)不斷變化的需求。

　　一般而言，ERP產(chǎn)品實施不成功的原因和產(chǎn)品沒有直接的關系，而主要體現(xiàn)在計劃不周、領導的支持不力，與此同時人員的變化也是導致項目不能順利實施的重要因素。

　　3、ERP軟件應適合國情

　　目前，市場上流行的ERP軟件有國外和國里的產(chǎn)品，國外廠商如：Oracle、SAP、Siebel、PeopleSoft在高端ERP市場上占有優(yōu)勢，一些企業(yè)強調與國際接軌，一步到位，對國產(chǎn)軟件不屑一顧，這是片面的。管理是涉及人的藝術，與其所處的社會環(huán)境、文化背景、人員素質、技術手段、市場環(huán)境等密切相關。因此企業(yè)管理必須考慮到國情，照搬國外的管理軟件是行不通的，我國的國情是國內市場秩序不規(guī)范，企業(yè)管理水平和方法較為落后，從業(yè)人員素質不高等現(xiàn)實環(huán)境。

　　國內ERP廠商有：開思、利瑪、啟明、用友、金蝶、神州數(shù)碼等，應該說我國自己開發(fā)的ERP軟件是適合國情的，而且價格合理，服務費用低。選用國外ERP產(chǎn)品，由于服務費太高和其他一些原因，轉而采用國內產(chǎn)品的案例有：寧波富達電器有限公司、廣東步步高集團等［5］。同時國內的軟件公司應堅持走自己的路，積極以市場為導向，開發(fā)出針對性強、功能集成度高的國產(chǎn)商品化企業(yè)管理ERP軟件產(chǎn)品，為大中型企業(yè)提供優(yōu)良的技術和應用服務，不斷縮短與國外同類產(chǎn)品的差距，振興我國的民族軟件產(chǎn)業(yè)。

　　4、可擴充性、開放性和互聯(lián)性

　　ERP軟件的運行環(huán)境是其成功實施的物質基礎。計算機技術的發(fā)展，為ERP軟件的開發(fā)和運行提供了良好的環(huán)境。選擇開放式系統(tǒng)環(huán)境是當今計算機應用的總趨勢。開放式系統(tǒng)包括計算機硬件的開放性(如系統(tǒng)I/O總線、外設接口和網(wǎng)絡通信接口都應采用國際標準或公認的工業(yè)標準)、軟件開發(fā)環(huán)境的開放性(如符合工業(yè)標準的操作系統(tǒng)、標準的網(wǎng)絡通信協(xié)議、符合開放標準的數(shù)據(jù)庫、標準的語言及工具、標準的用戶界面等)，以及管理系統(tǒng)結構的開放性。開放式系統(tǒng)可以最大限度地保護用戶的投資，便于不同應用的集成，減少培訓費用，且應用軟件具有很強的可移植性，用戶可以在眾多廠商的計算機中自由選擇最合適的產(chǎn)品，更快地使用先進技術。同時，開放式系統(tǒng)為企業(yè)管理系統(tǒng)的發(fā)展提供了良好的條件。

　　ERP系統(tǒng)應該有后臺和在線接口。在后臺運行模式中，應用程序讓數(shù)據(jù)能夠在各種格式的文件中輸入和輸出；在在線運行模式中，應用程序提供Java、COM和XML格式的不同接口。通過接口ERP系統(tǒng)可以很方便的與其他應用系統(tǒng)互聯(lián)。

　　5、中、小型企業(yè)應以實用為原則

　　中、小型企業(yè)實施ERP應以實用為原則，不搞大而全、一步到位；不同的企業(yè)根據(jù)自身的特點，可采用總體規(guī)劃、分步實施、重點突破的策略。為降低投資成本，可采用微機系統(tǒng)，軟件則采用引進與自主開發(fā)相結合的模式，同時側重軟件和人員培訓。

　　ERP的應用要建立在相對穩(wěn)定的企業(yè)業(yè)務流程之上，如果企業(yè)業(yè)務變化較大，貪大求全，一步到位，選擇實施架構龐大、功能繁雜的ERP系統(tǒng)，勢必增加實施ERP的風險。中、小型企業(yè)的綜合實力、籌集資金的能力較弱，對于快速發(fā)展的中、小企業(yè)其特點是業(yè)務流程和組織部門的變化較大，應選擇解決當前發(fā)展階段問題的管理應用軟件，可以從一個部門和一個業(yè)務領域著手，上一些“小ERP產(chǎn)品”，解決一些局部的但是非常關鍵的問題，如辦公自動化、財務會計管理、采購管理、庫存管理和銷售管理等，以此解決生產(chǎn)中的瓶頸，縮短交貨周期，提高工作效率，增強企業(yè)的競爭力。

　　6、形成自己的ERP管理模式

　　企業(yè)通過實施ERP系統(tǒng)，可以引進先進的管理模式。但企業(yè)千差萬別，企業(yè)如何結合自身特點，形成自己的ERP管理模式？這個問題無疑值得已實施ERP和打算實施ERP的企業(yè)探討。經(jīng)驗可以借鑒，“模式”不可盲從，任何一種模式都不是萬能的，企業(yè)信息化管理是多種多樣的。從我國已成功實施ERP企業(yè)來看，無一例外地具有自己鮮明的特色。企業(yè)實施ERP項目照搬照抄別人的經(jīng)驗是行不通的，應根據(jù)自身實際，提出若干企業(yè)迫切需要解決的難題，組織攻關，因地制宜，因企制宜，并結合實際組織二次開發(fā)，只有這樣，才能促進企業(yè)管理整體優(yōu)化，使ERP發(fā)揮作用，使企業(yè)組織管理上一個臺階。

　　7、充分發(fā)揮人的作用

　　人是企業(yè)的核心資源，只有充分發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，企業(yè)才能有效的運轉，如果沒有企業(yè)員工的積極參與，任何先進的技術和管理手段的都只能流于形式；推行一種管理思想與花錢買應用完全不同，ERP軟件只是一個構架，處理方案的實施完全在企業(yè)，ERP的建設是全體員工的共同任務，員工應具有團隊合作精神，只有通過全體職工的協(xié)調一致的共同努力，ERP系統(tǒng)才能完成。因此，在實施ERP的過程中，應以人為中心，充分發(fā)揮人的作用。

　　四、結束語

　　ERP系統(tǒng)集中信息技術與先進的管理思想于一身，為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，使企業(yè)能合理調配資源，最大化地提高效益，是現(xiàn)代企業(yè)生存、發(fā)展的基石。ERP的應用可以有效地促進現(xiàn)有企業(yè)管理的現(xiàn)代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經(jīng)成為大勢所趨。

　　但我們應該清楚的看到，國內外成功實施ERP的案例不多，ERP不可能使經(jīng)營不善的企業(yè)起死回生，ERP不可能是雪中送炭，只可能是錦上添花。