A化妝品有限公司成立于1989年，技術(shù)力量雄厚。2003年，獲國(guó)家質(zhì)檢總局授予的“中國(guó)名牌產(chǎn)品”稱(chēng)號(hào)。完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)使A公司的產(chǎn)品無(wú)處不在，A公司制定了以北京為大本營(yíng)輻射全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)方針，在全國(guó)各大城市的大中型商場(chǎng)建立了300多個(gè)專(zhuān)柜。2003年銷(xiāo)售額近8億元，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)第四個(gè)年頭的持續(xù)增長(zhǎng)。

　　首次ERP實(shí)施失敗

　　隨著企業(yè)的高速發(fā)展，A公司原有的管理手段逐漸顯示出不足。2001年，A公司的財(cái)務(wù)部提出上ERP系統(tǒng)。為了加強(qiáng)管理，盡快地吸取國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，A公司選擇了一套國(guó)外某廠商的ERP軟件，并和其國(guó)內(nèi)的代理商簽訂了實(shí)施服務(wù)，希望ERP項(xiàng)目能在2003年正式運(yùn)行。

　　“上ERP就跟掉層皮似的�！盇公司的計(jì)算機(jī)管理中心主任王明說(shuō)，“有時(shí)就是覺(jué)得干不下去了，主要有兩方面的原因，一個(gè)是管理問(wèn)題，一個(gè)是軟件問(wèn)題。”

　　如兩個(gè)部門(mén)間的一個(gè)簡(jiǎn)單的“誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題，就因?yàn)楫?dāng)初界定不清，部門(mén)間互相扯皮，導(dǎo)致王明在兩個(gè)部門(mén)間周旋了兩個(gè)禮拜都沒(méi)有解決，最終還得一把手出面。

　　實(shí)施階段也出現(xiàn)了一些無(wú)法解決的問(wèn)題。首先是系統(tǒng)漢化不徹底，操作界面和使用手冊(cè)翻譯晦澀；其次，系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣，而且提供的數(shù)據(jù)不是業(yè)務(wù)需要的，以至于具體業(yè)務(wù)人員拒絕使用這套系統(tǒng)。

　　實(shí)施商一直無(wú)法就實(shí)施中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題提出滿(mǎn)意的解決方案。A公司發(fā)現(xiàn)，軟件實(shí)施商對(duì)軟件并不熟悉，沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施，也無(wú)力對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行滿(mǎn)意的二次開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目在一再延期后，2003年雙方宣布ERP項(xiàng)目失敗。

　　在總結(jié)第一次失敗經(jīng)驗(yàn)時(shí)，王明認(rèn)為當(dāng)初A公司選擇國(guó)外的ERP還是太提前了，傳統(tǒng)的管理模式和思維方式與國(guó)外的ERP管理思想在有些地方格格不入。同時(shí)，王明也強(qiáng)調(diào)，A公司沒(méi)有做BPR也是ERP失敗的一個(gè)重要原因。

　　二次實(shí)施結(jié)果未知

　　ERP失敗的教訓(xùn)并沒(méi)有給A公司造成太大的打擊。A公司也對(duì)此事做了反省，最后公司上下還是達(dá)成一致，上ERP并沒(méi)有錯(cuò)。A公司決定在2004年繼續(xù)實(shí)施ERP項(xiàng)目。

　　為此，A公司首先做了BPR，通過(guò)梳理業(yè)務(wù)流程，找出了一些業(yè)務(wù)銜接上的盲點(diǎn)。同時(shí)，A公司在ERP的選型上也更加慎重。通過(guò)結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)再三考察，A公司最終選擇了一家國(guó)內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品�！斑x擇國(guó)內(nèi)廠商的產(chǎn)品是因?yàn)樗�能改，能客�?hù)化，這在以前是不行的�！睂�(duì)于王明而言，這也許是現(xiàn)今最好的也最無(wú)奈的選擇了。

　　A公司的ERP實(shí)施已經(jīng)走了一次彎路，盡管A公司這一次吸取了首次實(shí)施失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但王明仍然心中沒(méi)底：“我沒(méi)有向領(lǐng)導(dǎo)保證實(shí)施肯定能成功，只是抱了50％的希望�！睘槭裁赐趺鲗�(duì)ERP實(shí)施的成功沒(méi)有足夠的信心？到底問(wèn)題在哪里呢？

　　令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次實(shí)施失敗后并沒(méi)有氣餒，繼續(xù)在企業(yè)信息化的道路上探索。雖然在前進(jìn)的道路上還有不少的困難和無(wú)奈，但A公司已經(jīng)走出了關(guān)鍵性的一步。

　　A公司實(shí)施ERP的經(jīng)歷對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)很有借鑒的意義。A公司的ERP項(xiàng)目實(shí)施可謂一波三折，歷經(jīng)了不少的磨難。

　　筆者相信，在信息化建設(shè)的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)的企業(yè)會(huì)越來(lái)越成熟，對(duì)ERP的認(rèn)知會(huì)越來(lái)越深刻，企業(yè)的管理水平一定會(huì)在信息化的基礎(chǔ)上得到很大的提升，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷成長(zhǎng)壯大。

　　選型要三思而行

　　A公司的項(xiàng)目選型過(guò)程耐人尋味，第一次選型選擇了國(guó)外的ERP軟件產(chǎn)品，由于管理和軟件實(shí)施兩個(gè)方面的原因，項(xiàng)目實(shí)施一再延期，最終宣布失敗。

　　第二次選型選擇了國(guó)內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品，雖然A公司認(rèn)為是一種無(wú)奈的選擇，但企業(yè)畢竟在信息化建設(shè)的路上邁出了第一步。

　　在這里，筆者無(wú)意對(duì)國(guó)內(nèi)外的ERP產(chǎn)品孰優(yōu)孰劣進(jìn)行評(píng)論，只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的ERP實(shí)施一定要注重軟件的特點(diǎn)與企業(yè)的管理實(shí)際基礎(chǔ)相適應(yīng)。

　　ERP是國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)管理思想的產(chǎn)物，軟件只是這種管理思想的一種載體，而企業(yè)管理的方法卻是與企業(yè)的現(xiàn)狀以及所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相關(guān)。

　　中國(guó)工業(yè)化的底子很薄，企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化比較差，許多企業(yè)的管理還是處于“人治”的階段，企業(yè)的老板甚至業(yè)務(wù)人員的行為和習(xí)慣都有可能成為日常管理的標(biāo)準(zhǔn)。

　　再加上目前國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境還不規(guī)范，要用一套非常規(guī)范的國(guó)外軟件去套不同發(fā)展階段企業(yè)的管理內(nèi)容，恐怕是很難適應(yīng)的，這也是不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)選用國(guó)外ERP軟件失敗的主要原因之一。

　　另外，國(guó)外ERP軟件的國(guó)內(nèi)實(shí)施公司由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的制約，軟件實(shí)施中也會(huì)存在一些問(wèn)題。

　　某些國(guó)外的大型ERP軟件雖然在華有服務(wù)機(jī)構(gòu)，但其在華機(jī)構(gòu)僅具有銷(xiāo)售的職能，軟件的開(kāi)發(fā)和定制的職能一般由海外的總部控制。

　　中國(guó)公司只是收集和反饋客戶(hù)的管理需求，軟件開(kāi)發(fā)在海外總部進(jìn)行，傳遞環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng)，客戶(hù)的個(gè)性化需求不一定能夠得到及時(shí)的滿(mǎn)足。

　　還有一些國(guó)外軟件，像A公司首次實(shí)施的系統(tǒng)，系統(tǒng)漢化不徹底、操作界面和使用手冊(cè)翻譯晦澀、系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣等，這些都給企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)不小的障礙。

　　相對(duì)而言，國(guó)內(nèi)一些具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的ERP軟件產(chǎn)品就有一定的優(yōu)勢(shì)。他們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境比較熟悉，對(duì)企業(yè)的個(gè)性化管理需求有更多的理解，因此對(duì)客戶(hù)的個(gè)性化需求滿(mǎn)足程度比較高。這也正是A企業(yè)重新選擇國(guó)內(nèi)軟件的一個(gè)原因。

　　先做BPR，再做ERP

　　當(dāng)然，并不是要遷就國(guó)內(nèi)企業(yè)目前這種不規(guī)范的管理模式，把ERP軟件做成手工管理系統(tǒng)的翻版。

　　管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任說(shuō)得很好，A公司沒(méi)有做BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也是ERP失敗的一個(gè)重要原因。

　　企業(yè)在上ERP這樣大的系統(tǒng)之前，應(yīng)該先把業(yè)務(wù)流程理順，使各個(gè)管理職能部門(mén)之間有機(jī)銜接，建立系統(tǒng)的管理架構(gòu)，信息化的實(shí)施效果才更明顯。

　　王主任的看法已經(jīng)成為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)，這說(shuō)明我們的企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越成熟，真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要的是建設(shè)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的信息化平臺(tái)。

　　先做BPR，再做ERP已經(jīng)成為ERP實(shí)施的一種模式。筆者熟悉的一家上千人的大型制藥企業(yè)（簡(jiǎn)稱(chēng)B公司）正是這樣做的，從生產(chǎn)、財(cái)務(wù)到進(jìn)銷(xiāo)存整套的ERP軟件的實(shí)施周期僅用了半年多的時(shí)間就實(shí)施完成了，取得了預(yù)期的效果。

　　筆者愿就B公司的做法與王主任進(jìn)行探討，以期對(duì)A公司的信息化建設(shè)有所幫助。B公司的主要做法是：

　　1、制定了“業(yè)務(wù)重組領(lǐng)先——全面規(guī)劃統(tǒng)籌——項(xiàng)目實(shí)施落實(shí)”的實(shí)施思路。

　　項(xiàng)目實(shí)施前，B公司聘請(qǐng)了管理咨詢(xún)專(zhuān)家對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)研和診斷，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)企業(yè)的管理模式、生產(chǎn)和計(jì)劃體系、物流、成本核算、質(zhì)量等主要業(yè)務(wù)流程提出了幾十條診斷建議，企業(yè)一把手把這些建議逐條落實(shí)到相關(guān)部門(mén)，限期整改，為ERP項(xiàng)目實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　咨詢(xún)方案對(duì)哪些內(nèi)容需要信息化進(jìn)行支持；哪些不依賴(lài)信息化就可以完成的；哪些需要在信息化實(shí)施前準(zhǔn)備的三類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行了明確的界定。

　　業(yè)務(wù)流程重組后，軟件商的實(shí)施隊(duì)伍才進(jìn)駐企業(yè)，逐個(gè)模塊進(jìn)行實(shí)施，并對(duì)咨詢(xún)過(guò)程中提出的方案進(jìn)行了客戶(hù)化設(shè)計(jì)。

　　按照這種思路，企業(yè)和軟件商的任務(wù)都非常明確，實(shí)施的針對(duì)性很強(qiáng)，成功的把握更大。

　　2、管理咨詢(xún)方案制定了項(xiàng)目實(shí)施的具體要求,并且制定了實(shí)施信息化系統(tǒng)的量化目標(biāo)。

　　例如，產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、庫(kù)存資金占用率、資金周轉(zhuǎn)率等明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)信息化后能夠達(dá)到什么樣的指標(biāo)。

　　這就需要企業(yè)能夠比較客觀地評(píng)估企業(yè)的管理現(xiàn)狀和未來(lái)的預(yù)期目標(biāo)，這樣才能給信息化實(shí)施確定一個(gè)標(biāo)桿，才能談得上實(shí)施的成功與否。

　　3、項(xiàng)目例會(huì)制度。

　　B公司和軟件商制定了詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，并確定了具體的階段目標(biāo)。根據(jù)這些計(jì)劃和目標(biāo)，進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目管理。

　　公司規(guī)定在項(xiàng)目實(shí)施期間，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（企業(yè)常務(wù)副總）每半個(gè)月召集一次ERP項(xiàng)目例會(huì)。

　　會(huì)上各業(yè)務(wù)部門(mén)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度和遇到的問(wèn)題，軟件實(shí)施人員和部門(mén)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商解決方案，企業(yè)各部門(mén)之間的關(guān)系由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)。例會(huì)上確定的方案在下次例會(huì)時(shí)檢查落實(shí)情況。并把ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度和成果與部門(mén)和相關(guān)人員的考核掛鉤。

　　正是由于例會(huì)制度的堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，使項(xiàng)目管理落到了實(shí)處，為項(xiàng)目成功提供了保證。

　　4、企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目的高度重視。

　　企業(yè)一把手多次親自參加項(xiàng)目例會(huì)，掌握項(xiàng)目進(jìn)度情況，拍板解決問(wèn)題。項(xiàng)目得到整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)以及各部門(mén)“一把手”的通力合作和支持。

　　這種支持不僅是口頭上的、資金上的，或者是一時(shí)一事的支持，而是始終如一的關(guān)注和支持。

　　5、通過(guò)ERP項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的管理需求。

　　通過(guò)ERP系統(tǒng)的逐步推進(jìn)，B公司的各級(jí)管理者和基層員工越來(lái)越熟悉和了解了ERP的工作原理。大家明白了ERP就是幫企業(yè)提升管理的工具，能做手工無(wú)法實(shí)現(xiàn)的事。

　　通過(guò)ERP的實(shí)施，各級(jí)管理者更善于從整個(gè)流程來(lái)分析觀察問(wèn)題，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理的新需求、新問(wèn)題。據(jù)悉，B公司在實(shí)施完成ERP項(xiàng)目后，又在準(zhǔn)備其它的信息化項(xiàng)目。