ERP(Enterprise Resources Planning )系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)—MIS(Management Information System)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)新的、頂峰和成熟階段，與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)本質(zhì)的區(qū)別就在于其側(cè)重點(diǎn)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出計(jì)算機(jī)技術(shù)本身，更多的是對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運(yùn)作中方式、方法的高度優(yōu)化和濃縮，即更側(cè)重于為解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的管理問(wèn)題，通過(guò)確定適合企業(yè)個(gè)性化特點(diǎn)的合理、有效、科學(xué)的管理方法、思路來(lái)整體優(yōu)化、組織、控制、調(diào)整企業(yè)的人、財(cái)、物、技術(shù)、設(shè)備、信息、時(shí)間等各項(xiàng)資源，從而達(dá)到企業(yè)內(nèi)、外部物流、信息流和資金流的有機(jī)整合。其基本哲理是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)密切相關(guān)的“供應(yīng)鏈”，從供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)到客戶，用先進(jìn)的管理模式對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化；其基本目標(biāo)就是通過(guò)運(yùn)用合理的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行科學(xué)管理，盡量將“供應(yīng)鏈”縮短，提高其運(yùn)轉(zhuǎn)效率，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、制定需求和客戶滿意提供保障，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，最終提高企業(yè)的生產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
　　任何企業(yè)在總體戰(zhàn)略確定之后，只有在其經(jīng)營(yíng)管理涉及到的購(gòu)、產(chǎn)、銷、運(yùn)、存等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)從計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)到控制諸方面達(dá)到協(xié)調(diào)有序，良性互動(dòng)，企業(yè)目標(biāo)才能最終得以實(shí)現(xiàn)。目前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中普遍存在的一些問(wèn)題，困擾著其管理決策者，嚴(yán)重影響著其管理效率和經(jīng)營(yíng)效益，亟待解決。如傳統(tǒng)采購(gòu)手工管理，采購(gòu)部門與生產(chǎn)、庫(kù)存部門業(yè)務(wù)脫節(jié)，造成或庫(kù)存積壓占用資金或停工待料生產(chǎn)間斷，且缺乏對(duì)供應(yīng)商供貨質(zhì)量和供貨時(shí)間的監(jiān)控，采購(gòu)成本居高不下；生產(chǎn)管理方面，存在著物料分配與使用的不合理流失與損耗；對(duì)運(yùn)輸管理缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，出現(xiàn)從銷售出庫(kù)到貨物驗(yàn)收到貨之間的管理盲區(qū)，不能保證貨物的安全性與到貨的及時(shí)性，導(dǎo)致客戶不滿；財(cái)務(wù)管理中，經(jīng)常出現(xiàn)由于手工操作造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后和庫(kù)實(shí)不符的情況，企業(yè)決策者不能及時(shí)準(zhǔn)確了解經(jīng)營(yíng)狀況；人事、檔案和工資管理中，重復(fù)勞動(dòng)多，管理煩瑣復(fù)雜等。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)大，特別是那些存在多工廠、多地點(diǎn)、多業(yè)務(wù)的企業(yè)和那些進(jìn)行了購(gòu)并整合的企業(yè)，原來(lái)在不同背景下成長(zhǎng)起來(lái)的各部分之間互不兼容，上述問(wèn)題會(huì)更加突出。加之企業(yè)外部環(huán)境的變化使企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在承受來(lái)自各方面的壓力，上述問(wèn)題的解決就顯得更加必要和迫切。
　　
　　可以說(shuō)沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中不存在可以繼續(xù)提高效率的死角，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)在整個(gè)管理中不存在通過(guò)人的簡(jiǎn)單判斷或是固化不前的管理思維無(wú)法解決的企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，沒(méi)有企業(yè)不愿意提高自己的經(jīng)營(yíng)效益，著重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)都在不斷地提升自己企業(yè)的和人的價(jià)值，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些都需要企業(yè)決策者變革其管理理念，調(diào)整其戰(zhàn)略決策。而現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的管理思想幾乎都需要依托先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，需要以ERP這個(gè)信息管理的時(shí)代產(chǎn)物作為支撐，固化、強(qiáng)化和有力推動(dòng)一定的管理模式，只有ERP才能按照現(xiàn)代企業(yè)管理的方式、方法具體提供統(tǒng)計(jì)、分析和預(yù)測(cè)手段，拋棄這種科學(xué)技術(shù)手段，落實(shí)和實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理無(wú)異于一句空話。
　　
　　ERP是有思想、有靈魂的，是飽含情感的，有生命的事物，這一點(diǎn)正是它凝結(jié)了企業(yè)、管理者、員工、技術(shù)人員、管理專家以及所有圍繞它孜孜不倦、為之付出，用心雕琢它的人們的情感和智慧，是一種精髓的展現(xiàn)，而這一切圍繞的根本中心只有一個(gè)：企業(yè)的最終受益人，即企業(yè)的出資人（或是代言人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理階層）。這個(gè)角色必須是自始至終為之奉獻(xiàn)最多的人，最權(quán)威的人、真正項(xiàng)目掌舵的人。因?yàn)楹芏嗔鞒讨卮鬀Q策及企業(yè)運(yùn)作程序的調(diào)整需要一把手參與協(xié)調(diào)和決斷；企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程之間的矛盾需要?jiǎng)?chuàng)造性的解決；實(shí)施ERP業(yè)務(wù)流程重組（BPR）可能牽涉到人事的變動(dòng)、崗位的增減、職能的調(diào)整，需要領(lǐng)導(dǎo)班子深入討論，最后在一把手主持下做出決策。這也是ERP之所以被業(yè)內(nèi)稱作“一把手工程”的真正原因。拋開市場(chǎng)炒作不談，國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP項(xiàng)目的成功率很低，主要原因就在于相關(guān)的各方?jīng)]有對(duì)ERP本身有一個(gè)統(tǒng)一、清晰的認(rèn)同感，各方往往各自孤立追求單純的經(jīng)濟(jì)利益，雖然他們口頭上不這么說(shuō)。
　　
　　ERP作為一種管理思想，它是一種新型的管理模式；而作為一種管理工具，它同時(shí)又是一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。但是并不是任何企業(yè)都適合上ERP項(xiàng)目。只有那些高層管理者目標(biāo)明確、管理思路超前，企業(yè)政策落實(shí)得力，市場(chǎng)穩(wěn)定，急需提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，但又無(wú)法通過(guò)加大資源投入和調(diào)配達(dá)到提高目的的企業(yè)才更適合上ERP項(xiàng)目，才值得花大力氣為之投入。這些企業(yè)往往困惑于一些通過(guò)目前資源和管理方法、手段無(wú)法達(dá)到企業(yè)本身和客戶滿意度的要求，比如為客戶供貨的及時(shí)性、合理性，大了講就是整個(gè)客戶服務(wù)體系的問(wèn)題；對(duì)內(nèi)表現(xiàn)為供貨服務(wù)體系及其它各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)服務(wù)體系的問(wèn)題，等等。而那些還停留在為企業(yè)的生計(jì)奮斗階段的中、小企業(yè)，高層管理者管理思路不明確，管理混亂甚至沒(méi)有管理思路的企業(yè)，中、高級(jí)管理者不能團(tuán)結(jié)一心，整個(gè)員工隊(duì)伍素質(zhì)較差的企業(yè)，不適合上ERP項(xiàng)目，即使硬著頭皮上，結(jié)果只能有一個(gè)—最終宣布失敗。
　　
　　目前國(guó)內(nèi)ERP項(xiàng)目的實(shí)施路線有兩類，一是產(chǎn)品路線，一是項(xiàng)目路線，多數(shù)ERP提供商走的是第一種路線，因?yàn)檫@更符合提供商的經(jīng)濟(jì)利益，成果重用性高，實(shí)施周期短，二次軟件開發(fā)量小，多數(shù)甚至不為用戶進(jìn)行二次開發(fā)，但必須基于相當(dāng)完善的產(chǎn)品體系，也就是說(shuō)必須依據(jù)大量的業(yè)務(wù)深度和廣度的積累，并融于產(chǎn)品中，而這一點(diǎn)也正是國(guó)內(nèi)軟件產(chǎn)品的最大弱點(diǎn)，當(dāng)然，企業(yè)個(gè)性化的需求很難在這種模式中得到實(shí)現(xiàn)。而后者的實(shí)施周期長(zhǎng)，人力、物力的投入較大，對(duì)管理專家組和客戶高層的決斷依賴性較大，所以勢(shì)必帶來(lái)軟件供應(yīng)商為控制自身成本導(dǎo)致實(shí)施ERP不徹底或偷工減料的現(xiàn)象。選擇軟件提供商最主要要看它的服務(wù)體系，看它在服務(wù)中如何擺正自身利益、項(xiàng)目利益和客戶利益三者之間的關(guān)系，需要選擇一支在這三者利益之間能夠理性分析問(wèn)題的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，可以說(shuō)，這樣的結(jié)果，項(xiàng)目的實(shí)施至少會(huì)是理性的朝著成功的方向在邁進(jìn)。
　　
　　總之，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、變革速度驟然加快、變革的深度和廣度前所未有的時(shí)代，ERP的成功實(shí)施是關(guān)系到企業(yè)生死存亡，關(guān)系到企業(yè)能否搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)的關(guān)鍵一步�！�