目前,全國(guó)工商注冊(cè)中小型企業(yè)數(shù)占全部注冊(cè)企業(yè)數(shù)的99%,中小企業(yè)不但是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的熱點(diǎn),同時(shí)也是值得關(guān)注的ERP應(yīng)用的潛在空間。但是中小企業(yè)從誕生之日起就有著自身的頑癥和特點(diǎn),如何針對(duì)這些頑癥和特點(diǎn)來(lái)實(shí)施ERP,少走冤枉路,少花冤枉錢,提高成功率呢? 中小企業(yè)經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)的種子期與初創(chuàng)期后,大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項(xiàng)目。進(jìn)入成長(zhǎng)期后,原有的管理模式將不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)。相比于中大型企業(yè),中小企業(yè)的ERP實(shí)施有著明顯的特點(diǎn):管理機(jī)制處于變化之中、信息化基礎(chǔ)較弱、信息化建設(shè)缺乏規(guī)劃、管理思維具有較強(qiáng)慣性、管理水平的提升不是太迫切。 針對(duì)中小企業(yè)信息化的特點(diǎn),在ERP實(shí)施中必須注意以下幾點(diǎn): 合理定義需求 企業(yè)在上ERP項(xiàng)目前,必須清楚自身的現(xiàn)狀,明確引入ERP項(xiàng)目的目的。這樣,選型和實(shí)施才能做到有的放矢。 一般來(lái)說(shuō),選擇一個(gè)好的ERP產(chǎn)品是實(shí)施成敗的關(guān)鍵,用戶必須堅(jiān)持以自我為主,不要被ERP廠商的投標(biāo)書和售前咨詢顧問(wèn)鍥而不舍的“洗腦”搞暈了頭。以經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō),以下兩種對(duì)待ERP實(shí)施的態(tài)度是值得借鑒的:把為之付費(fèi)的ERP產(chǎn)品看作是“工具的ERP”;目前階段實(shí)施的ERP僅僅是企業(yè)要完成的第一步或者第二步,還不是最好的那個(gè)。 企業(yè)必須在需求定義時(shí)將問(wèn)題細(xì)化,明確實(shí)施次序、實(shí)施重點(diǎn),對(duì)于中小企業(yè)而言,定義需求的原則是好用、實(shí)用,不要盲目追求“大而全”。比如,對(duì)于迫切需要理順管理的企業(yè)來(lái)說(shuō),上ERP的目的就是要借助ERP的力量理順管理問(wèn)題,借助軟件功能來(lái)規(guī)范管理;而對(duì)于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來(lái)說(shuō),上ERP的目的則是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一,再通過(guò)ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。 建立核心項(xiàng)目小組 ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施必須有一個(gè)具有推動(dòng)力的項(xiàng)目小組,核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員,并且具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力,最好是全職的,只對(duì)決策層負(fù)責(zé)。如果核心成員歸屬于部門,在開(kāi)展工作時(shí)會(huì)先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益,這樣實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)將會(huì)產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié),而給系統(tǒng)實(shí)施增加人為的風(fēng)險(xiǎn),甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運(yùn)行的有效性為代價(jià)。 其次,項(xiàng)目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實(shí)施壓力的能力。因?yàn)樵陧?xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中,不可避免地會(huì)面臨職能部門的壓力,特別在系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn),如動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時(shí),如果沒(méi)有堅(jiān)定的意志,有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力,其結(jié)果往往是妥協(xié)。 發(fā)揮實(shí)施顧問(wèn)作用 對(duì)實(shí)施顧問(wèn)在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)中所應(yīng)起的作用,有些企業(yè)往往走兩個(gè)極端:一是不相信實(shí)施顧問(wèn)的作用,認(rèn)為實(shí)施顧問(wèn)對(duì)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解;二是過(guò)分依賴實(shí)施顧問(wèn)。 對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),ERP軟件的實(shí)施才剛剛開(kāi)始。在實(shí)施過(guò)程中,利用實(shí)施顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)整體項(xiàng)目的把握,與實(shí)施顧問(wèn)充分討論和確定現(xiàn)實(shí)可行并且合理的目標(biāo),這是保證實(shí)施成功的重要步驟。同時(shí),企業(yè)在選擇實(shí)施顧問(wèn)時(shí),需要考慮實(shí)施顧問(wèn)是否真正全過(guò)程地實(shí)施過(guò)ERP項(xiàng)目,因?yàn)橹挥羞@樣,他對(duì)未來(lái)實(shí)施過(guò)程才會(huì)有很好的把握,并具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。 選擇流程改變的時(shí)機(jī) 對(duì)于中小企業(yè)而言,由于其管理基礎(chǔ)的約束,流程重建不能全線出擊,必須首先分析全部作業(yè)流程,選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建。 中小企業(yè)宜采用邊實(shí)施邊調(diào)整的循序漸進(jìn)的流程調(diào)整方法,不一定強(qiáng)調(diào)在實(shí)施之前先進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)榇竺娣e的流程重組,很可能會(huì)給中小企業(yè)帶來(lái)震動(dòng),并對(duì)正常業(yè)務(wù)的進(jìn)行產(chǎn)生影響;另一方面,過(guò)長(zhǎng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)流程討論,很有可能使最初進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準(zhǔn)確,而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”,流程改變也不可能得到支持。