ERP(Enterprise Resources Planning )系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)—MIS(Management Information System)發(fā)展過程中的一個新的、頂峰和成熟階段，與傳統(tǒng)信息系統(tǒng)本質(zhì)的區(qū)別就在于其側(cè)重點已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出計算機技術(shù)本身，更多的是對企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)運作中方式、方法的高度優(yōu)化和濃縮，即更側(cè)重于為解決企業(yè)經(jīng)營過程中面臨的管理問題，通過確定適合企業(yè)個性化特點的合理、有效、科學(xué)的管理方法、思路來整體優(yōu)化、組織、控制、調(diào)整企業(yè)的人、財、物、技術(shù)、設(shè)備、信息、時間等各項資源，從而達(dá)到企業(yè)內(nèi)、外部物流、信息流和資金流的有機整合。其基本哲理是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個密切相關(guān)的“供應(yīng)鏈”，從供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)到客戶，用先進的管理模式對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化；其基本目標(biāo)就是通過運用合理的數(shù)學(xué)模型進行科學(xué)管理，盡量將“供應(yīng)鏈”縮短，提高其運轉(zhuǎn)效率，為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、制定需求和客戶滿意提供保障，為企業(yè)創(chuàng)造價值，最終提高企業(yè)的生產(chǎn)市場競爭能力，提升企業(yè)的核心競爭力。
　　
　　任何企業(yè)在總體戰(zhàn)略確定之后，只有在其經(jīng)營管理涉及到的購、產(chǎn)、銷、運、存等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)從計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)到控制諸方面達(dá)到協(xié)調(diào)有序，良性互動，企業(yè)目標(biāo)才能最終得以實現(xiàn)。目前，企業(yè)經(jīng)營管理中普遍存在的一些問題，困擾著其管理決策者，嚴(yán)重影響著其管理效率和經(jīng)營效益，亟待解決。如傳統(tǒng)采購手工管理，采購部門與生產(chǎn)、庫存部門業(yè)務(wù)脫節(jié)，造成或庫存積壓占用資金或停工待料生產(chǎn)間斷，且缺乏對供應(yīng)商供貨質(zhì)量和供貨時間的監(jiān)控，采購成本居高不下；生產(chǎn)管理方面，存在著物料分配與使用的不合理流失與損耗；對運輸管理缺乏實時監(jiān)控，出現(xiàn)從銷售出庫到貨物驗收到貨之間的管理盲區(qū)，不能保證貨物的安全性與到貨的及時性，導(dǎo)致客戶不滿；財務(wù)管理中，經(jīng)常出現(xiàn)由于手工操作造成財務(wù)數(shù)據(jù)滯后和庫實不符的情況，企業(yè)決策者不能及時準(zhǔn)確了解經(jīng)營狀況；人事、檔案和工資管理中，重復(fù)勞動多，管理煩瑣復(fù)雜等。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的增長和規(guī)模的擴大，特別是那些存在多工廠、多地點、多業(yè)務(wù)的企業(yè)和那些進行了購并整合的企業(yè)，原來在不同背景下成長起來的各部分之間互不兼容，上述問題會更加突出。加之企業(yè)外部環(huán)境的變化使企業(yè)無時無刻不在承受來自各方面的壓力，上述問題的解決就顯得更加必要和迫切。
　　
　　可以說沒有任何一個企業(yè)在經(jīng)營運作中不存在可以繼續(xù)提高效率的死角，沒有任何一個企業(yè)在整個管理中不存在通過人的簡單判斷或是固化不前的管理思維無法解決的企業(yè)實際問題，沒有企業(yè)不愿意提高自己的經(jīng)營效益，著重長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)都在不斷地提升自己企業(yè)的和人的價值，提升企業(yè)的核心競爭力。這些都需要企業(yè)決策者變革其管理理念，調(diào)整其戰(zhàn)略決策。而現(xiàn)代企業(yè)先進的管理思想幾乎都需要依托先進的科學(xué)技術(shù)，需要以ERP這個信息管理的時代產(chǎn)物作為支撐，固化、強化和有力推動一定的管理模式，只有ERP才能按照現(xiàn)代企業(yè)管理的方式、方法具體提供統(tǒng)計、分析和預(yù)測手段，拋棄這種科學(xué)技術(shù)手段，落實和實行現(xiàn)代企業(yè)管理無異于一句空話。
　　
　　ERP是有思想、有靈魂的，是飽含情感的，有生命的事物，這一點正是它凝結(jié)了企業(yè)、管理者、員工、技術(shù)人員、管理專家以及所有圍繞它孜孜不倦、為之付出，用心雕琢它的人們的情感和智慧，是一種精髓的展現(xiàn)，而這一切圍繞的根本中心只有一個：企業(yè)的最終受益人，即企業(yè)的出資人（或是代言人、董事長、總經(jīng)理階層）。這個角色必須是自始至終為之奉獻最多的人，最權(quán)威的人、真正項目掌舵的人。因為很多流程重大決策及企業(yè)運作程序的調(diào)整需要一把手參與協(xié)調(diào)和決斷；企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程之間的矛盾需要創(chuàng)造性的解決；實施ERP業(yè)務(wù)流程重組（BPR）可能牽涉到人事的變動、崗位的增減、職能的調(diào)整，需要領(lǐng)導(dǎo)班子深入討論，最后在一把手主持下做出決策。這也是ERP之所以被業(yè)內(nèi)稱作“一把手工程”的真正原因。拋開市場炒作不談，國內(nèi)實施ERP項目的成功率很低，主要原因就在于相關(guān)的各方?jīng)]有對ERP本身有一個統(tǒng)一、清晰的認(rèn)同感，各方往往各自孤立追求單純的經(jīng)濟利益，雖然他們口頭上不這么說。
　　
　　ERP作為一種管理思想，它是一種新型的管理模式；而作為一種管理工具，它同時又是一套先進的計算機管理系統(tǒng)。但是并不是任何企業(yè)都適合上ERP項目。只有那些高層管理者目標(biāo)明確、管理思路超前，企業(yè)政策落實得力，市場穩(wěn)定，急需提高企業(yè)經(jīng)營效益，但又無法通過加大資源投入和調(diào)配達(dá)到提高目的的企業(yè)才更適合上ERP項目，才值得花大力氣為之投入。這些企業(yè)往往困惑于一些通過目前資源和管理方法、手段無法達(dá)到企業(yè)本身和客戶滿意度的要求，比如為客戶供貨的及時性、合理性，大了講就是整個客戶服務(wù)體系的問題；對內(nèi)表現(xiàn)為供貨服務(wù)體系及其它各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)服務(wù)體系的問題，等等。而那些還停留在為企業(yè)的生計奮斗階段的中、小企業(yè)，高層管理者管理思路不明確，管理混亂甚至沒有管理思路的企業(yè)，中、高級管理者不能團結(jié)一心，整個員工隊伍素質(zhì)較差的企業(yè)，不適合上ERP項目，即使硬著頭皮上，結(jié)果只能有一個—最終宣布失敗。
　　
　　目前國內(nèi)ERP項目的實施路線有兩類，一是產(chǎn)品路線，一是項目路線，多數(shù)ERP提供商走的是第一種路線，因為這更符合提供商的經(jīng)濟利益，成果重用性高，實施周期短，二次軟件開發(fā)量小，多數(shù)甚至不為用戶進行二次開發(fā)，但必須基于相當(dāng)完善的產(chǎn)品體系，也就是說必須依據(jù)大量的業(yè)務(wù)深度和廣度的積累，并融于產(chǎn)品中，而這一點也正是國內(nèi)軟件產(chǎn)品的最大弱點，當(dāng)然，企業(yè)個性化的需求很難在這種模式中得到實現(xiàn)。而后者的實施周期長，人力、物力的投入較大，對管理專家組和客戶高層的決斷依賴性較大，所以勢必帶來軟件供應(yīng)商為控制自身成本導(dǎo)致實施ERP不徹底或偷工減料的現(xiàn)象。選擇軟件提供商最主要要看它的服務(wù)體系，看它在服務(wù)中如何擺正自身利益、項目利益和客戶利益三者之間的關(guān)系，需要選擇一支在這三者利益之間能夠理性分析問題的實施團隊，可以說，這樣的結(jié)果，項目的實施至少會是理性的朝著成功的方向在邁進。
　　
　　總之，在這個競爭日益激烈、變革速度驟然加快、變革的深度和廣度前所未有的時代，ERP的成功實施是關(guān)系到企業(yè)生死存亡，關(guān)系到企業(yè)能否搶占戰(zhàn)略制高點的關(guān)鍵一步�！�