自從流程再造思想誕生以來，對于“再造”的理解就存在不同的看法。且不說由Reengineering 衍生而來的Redesign（再設(shè)計）、Reorganization（再組織）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支觀點，以及由此激發(fā)的人們Re-everything（再造一切）的激情。單是能用來矯正或豐富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定義的就有BPI（Business process improvement,流程改進）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。

　　持BPI觀點的代表人物是詹姆斯.哈林頓，他認(rèn)為“BPI是一種以預(yù)防為導(dǎo)向的企業(yè)管理方法，從源頭上預(yù)防錯誤產(chǎn)生。”“在當(dāng)今的許多公司里，很多單個組織的工作都十分出色。他們做著自己的事，熱衷于達到或超過自己的目標(biāo)，但是他們并不了解或關(guān)心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對他們所做的事和他們?nèi)绾伪豢己烁信d趣。這種情形導(dǎo)致了工廠車間中普遍存在的次優(yōu)化行為�！倍鳥PI的目標(biāo)就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實現(xiàn)漸進式的再造。為了表述他的觀點，詹姆斯·哈林頓還繪制了一幅“哈林頓改革流程圖”。

　　哈林頓改革流程圖說明了改革的進程以及改革與時間的關(guān)系。

　　P1：當(dāng)你開始一項改革時，當(dāng)前狀況下的平均績效水平應(yīng)該比你預(yù)期的要低，而且績效波動很大。

　　P2：這是你希望通過改革流程所達到的狀況。這意味著你能夠以更低的成本和更少的變化向客戶提供更好的產(chǎn)品。在當(dāng)前狀況（P1）與期望狀況（P2）之間存在著一個時間間隔，改革不可能一夜之間發(fā)生，經(jīng)過一段時間才能滲透到組織中來，改革的力度越大，組織的規(guī)模越大，達到期望結(jié)果的時間就越長。

　　P3：即使在當(dāng)前狀況下，當(dāng)績效下降到一定水平時，組織和（或）組織成員就會開始感到痛苦：組織成員會失去聲望、金錢、客戶，有時甚至是股東，這一點可以看作是控制下限（lower control limit）,隨著改革作業(yè)的推進，控制下限需要提高，可接受的最低績效標(biāo)準(zhǔn)提高表示可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)改變了，以前一些可以接受的績效現(xiàn)在已經(jīng)不行了。

　　P4：這條線連接了當(dāng)前狀況（P1）與期望值（P2）之間的最出色的績效，在這條線上的員工被認(rèn)為是最優(yōu)秀的。隨著改革的推進，管理者也要為出色績效設(shè)置越來越高的標(biāo)準(zhǔn)，在某些極端的情況下，在以前被認(rèn)為出色的績效有可能在新條件下被認(rèn)為是不可接受的。

　　A1=傳統(tǒng)教育循環(huán)下的平均績效。在教育循環(huán)的初始階段，平均績效有很大的改進。然而，如果沒有在支持改革的管理程序上有所變動，績效會很快地回復(fù)到以前的水平。在學(xué)生學(xué)習(xí)一個新概念和在實際工作中運用這個概念之間必須要有緊密的聯(lián)系。而且，一個新概念的實施需要得到一組新的績效標(biāo)準(zhǔn)的支持（P3和P4）。如果員工在參加完學(xué)習(xí)的第一周內(nèi)沒有運用所學(xué)的知識，那么他在以后運用所學(xué)的方法或技術(shù)的可能性就只有20%了。

　　A2=當(dāng)痛苦和高興（愉悅）水平隨學(xué)習(xí)經(jīng)歷而變化時的平均績效。當(dāng)管理者幫助員工迅速運用新知識并且設(shè)置新的績效標(biāo)準(zhǔn)來支持改革，期望的結(jié)果就真有可能發(fā)生了。新的績效標(biāo)準(zhǔn)（P3和P4）強化了在課堂中所學(xué)的東西，因此有助于員工轉(zhuǎn)變工作方式。痛苦和高興水平的改變對達成顯著性積極的結(jié)果起重要的強化作用。

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　　二十世紀(jì)九十年代以來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟和信息化手段的豐富，給企業(yè)的發(fā)展和生意模式帶來了沖擊。在電子商務(wù)構(gòu)建的B2B、B2C面前，傳統(tǒng)的生意模式有些黯然失色。傳統(tǒng)企業(yè)的價值主要體現(xiàn)為注冊資金、固定資產(chǎn)等有形資本，在電子商務(wù)時代，現(xiàn)代企業(yè)的價值不僅與有形資本相關(guān)，在很大程度上還體現(xiàn)為“知本”（知識資本）、客戶關(guān)系、協(xié)同商務(wù)等無形資本的占有率。

　　消除流程中的不增值環(huán)節(jié)只是流程再造的手段而已，推動生意模式的轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)客戶不斷變化的需求，已經(jīng)成為流程再造的主要目標(biāo)。信息手段已經(jīng)不僅僅被用來作為流程再造的工具，更多地被用來搭建面向全程供應(yīng)鏈的嶄新生意模式。生意模式再造對企業(yè)生存力和競爭力的影響將遠遠大于流程再造。

　　所以，有學(xué)者提出，為了讓再造的主題更明確，更簡潔，也更加能夠直擊要害，企業(yè)應(yīng)該進行生意模式再造，而不是搞別的牽涉面太廣重點不突出的再造，更不是陷于低層次的具體流程的再造。只要抓住了生意模式再造這個核心，企業(yè)就可以在不傷筋動骨的情況下，穩(wěn)妥地完成再造。

　　IPR（Industry process reengineering）可以譯為產(chǎn)業(yè)流程再造，是設(shè)計和實施高效率的業(yè)務(wù)流程的決定性武器，這些業(yè)務(wù)流程被實時地一體化，并為供貨商和客戶所共有。有學(xué)者認(rèn)為，BPR只可以算作流程再造的初級階段，是為了達成IPR所做的必要準(zhǔn)備。在企業(yè)內(nèi)部完成再造只能解決自身的素質(zhì)問題，在經(jīng)濟全球化時代，單一企業(yè)是無力參與市場競爭的。在市場上，是價值鏈與價值鏈的兩軍對壘。

　　邁克爾·波特20多年前提出價值鏈這個概念時，可能更多地考慮的是線的關(guān)系。而以線的形式串聯(lián)起來的價值鏈在很大幅度上是以供應(yīng)鏈為邏輯串聯(lián)關(guān)系的。這種串聯(lián)可以起到彼此優(yōu)勢聯(lián)接的功效，但是因為市場變化多端，客戶需求猝發(fā)，固定的串聯(lián)關(guān)系要么容易失去應(yīng)變的快捷，要么可能因為增加承諾責(zé)任而引發(fā)彼此信任危機，供應(yīng)鏈的抗風(fēng)險能力可想而知。何況，由單一供應(yīng)商、生產(chǎn)商和銷售商等組成的感情專一的價值鏈可能因為某一環(huán)的“變心”而在緊要關(guān)頭發(fā)生“婚變”，那么，企業(yè)面對的將是通過供應(yīng)鏈放大的風(fēng)險和壓力。另外，供應(yīng)鏈前端的環(huán)節(jié)因為遠離客戶終端，容易失去對市場的感知敏銳度。

　　在信息技術(shù)得到廣泛應(yīng)用的今天，價值鏈不應(yīng)該再以單調(diào)的線的形態(tài)存在，而是被互聯(lián)網(wǎng)分割成塊，形成一個能夠驅(qū)動供應(yīng)鏈、需求鏈、甚至代表公司核心競爭力的業(yè)務(wù)流程的網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)絡(luò)中，繁復(fù)冗長的價值鏈將精干為簡捷的任意兩點的靈活組合和連接。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷�性的，由大塊的復(fù)雜流程組成，涉及緊密相連的供應(yīng)商和交易伙伴。在數(shù)字經(jīng)濟里，原本剛性的供應(yīng)鏈必須變得輕裝，并具有很強的適應(yīng)性。在這個網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商與供應(yīng)商可能互為供應(yīng)商，客戶可能互為客戶，而且角色根據(jù)每單業(yè)務(wù)靈活變化，剛性關(guān)系變成了柔性關(guān)系。線路越簡捷，價值鏈的效能越高，組合越靈活，價值鏈的抗風(fēng)險強度越大。如果企業(yè)將單一的固定的價值鏈分解為多條簡捷靈活的價值鏈，價值鏈與市場就會更加同步，企業(yè)化解市場風(fēng)險的能力也越強。當(dāng)粗糙的價值鏈經(jīng)再造重構(gòu)而變得輕裝、精細和有適應(yīng)性時，它們就變成了價值線。價值線是在互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的盤根錯節(jié)中編織而成的。企業(yè)可以通過價值線的合成、分解和再分解來適應(yīng)不斷變化的市場。當(dāng)B2C和B2B電子商務(wù)組成了嚴(yán)密的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)時，一種新的競爭形式就產(chǎn)生了，這種競爭不再是公司與公司的競爭，而是價值鏈與價值鏈之間的競爭。在爭奪客戶的戰(zhàn)爭中，獲勝者將是那些“信息價值鏈”，而不是傳統(tǒng)的追求存貨成本最低的供應(yīng)鏈。

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　　企業(yè)要構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)，并在價值網(wǎng)絡(luò)中生存發(fā)展，它自身的融合度就成為了關(guān)鍵的因素。所以，企業(yè)僅僅滿足于自身內(nèi)部的流程再造是遠遠不夠的，必須推行產(chǎn)業(yè)流程再造，推倒行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的信息鴻溝和資源圍墻，實現(xiàn)資源流動、優(yōu)勢流動，互為依托，共同支撐，用行業(yè)的成長帶動企業(yè)的成長，用企業(yè)的競爭優(yōu)勢打造行業(yè)的核心競爭力，提高行業(yè)內(nèi)企業(yè)間彼此依存度，減少對行業(yè)外市場自相殘殺相互打壓式的掠占，無論對企業(yè)，還是對行業(yè)而言，都應(yīng)該算是幸事。如果行業(yè)內(nèi)企業(yè)的融合度高了，可以在內(nèi)部形成角色靈活交互的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，企業(yè)的生存實力也就相應(yīng)增強了。

　　IPR動力地來自于外部競爭環(huán)境的積壓和客戶經(jīng)濟的壓力，供應(yīng)鏈內(nèi)部和行業(yè)內(nèi)部企業(yè)參與IPR，更多地是來自于龍頭領(lǐng)率企業(yè)的導(dǎo)引、啟發(fā)，來自于供應(yīng)鏈的整體拉動。BPR重在消除企業(yè)內(nèi)部的無效流程和冗余環(huán)節(jié)，IPR則意在對價值鏈進行無縫連接。BPR后的企業(yè)可能充滿活力，但置身供應(yīng)鏈中卻互不相容。IPR后的企業(yè)在供應(yīng)鏈中彼此提攜，互為支撐，信息在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中通暢流動，高度交互。IPR后的供應(yīng)鏈，其能見度（對終端客戶的感知敏銳度）必將大大提高。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)對重構(gòu)完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關(guān)于公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹(jǐn)慎管理、保護和持續(xù)對資產(chǎn)進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關(guān)系、快速反應(yīng)并參與客戶需求的動態(tài)價值鏈的公司將成為贏家。

　　現(xiàn)實中的價值鏈?zhǔn)嵌鄺l的，而不是單一的。在通過互聯(lián)網(wǎng)為客戶逐漸匯集整體解決方案并到達新市場的過程中，公司必須管理多元化的、同步的價值鏈。

　　一個特定的價值線可能僅為一次銷售而存在，也可能存在若干年。傳統(tǒng)的價值鏈必須被更加緊密地集中和客戶化，以在一一對應(yīng)的基礎(chǔ)上滿足客戶的需求，即它們必須成為價值線。

　　管理和優(yōu)化多元、同步的價值線的能力成為公司的核心競爭能力。BPR是分析公司內(nèi)部商業(yè)模型的工具，它分解了包含于傳統(tǒng)公司各部門之間的各種角色，并將它們重新組裝在端到端的業(yè)務(wù)流程周圍，這些流程為客戶所見并可以為客戶帶來增值。當(dāng)BPR運動消除了重復(fù)的過程、公司內(nèi)部各部門之間無效率的交接和聯(lián)系時，電子商務(wù)所驅(qū)動的全新和實時互連性允許公司拆除存在于其客戶、供貨商和交易伙伴之間的壁壘。BPR穿越了部門之間的界限，而IPR則穿越了公司之間的界限并“管理著價值鏈中的白色區(qū)域。”

　　把BPR的困難外推至IPR，我們可以清楚地認(rèn)識到建立數(shù)字公司和重組各個產(chǎn)業(yè)將是非常困難的。如果來自人的挑戰(zhàn)是BPR的最主要的挑戰(zhàn)，那么，我們可以很容易地判斷出影響政治、機構(gòu)和整個產(chǎn)業(yè)流程的難易程度。在未來的轉(zhuǎn)型期間，人的問題所帶來的影響將超過技術(shù)問題。在建立B2B市場時，監(jiān)管和控制將成為具有決定意義的因素。盡管互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是電子經(jīng)濟的使動者，領(lǐng)導(dǎo)能力終將成為成敗的決定性因素。

　　以離散制造為典型的舊經(jīng)濟的供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)上是呈線性排列的，并通常以買賣交易為中心。因為供應(yīng)鏈呈線性排列，所以一些供應(yīng)商可能會遠離終端客戶。對于這些公司而言，合作的價值鏈構(gòu)成在于能見度。它們受益于能夠立即通曉位于供應(yīng)鏈的終端客戶的交易情況，即終端客戶的活動是可見的。過去，信息在整個供應(yīng)鏈完成一次流動可能需要幾天、幾周甚至幾個月，期間可能出現(xiàn)許多錯誤和遺漏�，F(xiàn)在，供應(yīng)商可以近乎于實時地對終端客戶的需求波動做出反應(yīng)。因為供應(yīng)鏈中的所有成員都有同樣的能見度，供應(yīng)鏈因此有了更好的協(xié)同性和效率。

　　事實上，新經(jīng)濟供應(yīng)鏈，或稱“價值鏈”，從結(jié)構(gòu)角度而言更像一個網(wǎng)絡(luò)，而不僅僅是一條鏈（因此它們有時也被稱為“商業(yè)網(wǎng)”或“市場網(wǎng)絡(luò)”）。隱含意義在于，價值鏈成員之間的交互作用遠遠超出購買新材料或組件，以及銷售自制或組裝產(chǎn)品的范疇。

　　流程合作就是將業(yè)務(wù)流程作為一套離散的任務(wù)在多個資源（人、商業(yè)組織、公司）之間共享，這些任務(wù)的分配既可以在事先達成一致，也可以根據(jù)規(guī)則和資源能力實時協(xié)商完成。流程合作涉及反復(fù)進行的協(xié)商式業(yè)務(wù)流程的兩方或更多方，該流程在本質(zhì)上更具關(guān)系性，而非交易性。

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　　BPM（Business Process Management，業(yè)務(wù)流程管理）的概念發(fā)源于IT業(yè)，原意是指通過圖形化的流程模型描繪和控制信息的交換及交易的發(fā)生。對商業(yè)伙伴、內(nèi)部應(yīng)用、員工作業(yè)等活動進行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動無障礙并自動化。運用于企業(yè)管理以后，是指通過科學(xué)管理，確保流程執(zhí)行的高效和準(zhǔn)確，通過持續(xù)改善活動的進行方式，優(yōu)化流程，使企業(yè)保持競爭力。

　　業(yè)務(wù)流程管理中最主要的概念是工作流(workflow)。各種層面的流程優(yōu)化都有益于企業(yè)，為了讓管理能呈現(xiàn)一定的效度，量化流程和明確規(guī)則是必需的。在此前提下，借助信息技術(shù)來量化工作流，優(yōu)化流程，確保工作流順暢就顯得分外重要。

　　支持BPM觀點的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展是依賴于對流程長期持續(xù)有效的控制和管理，對于不增值流程的適時改進，不能容忍流程的不完善積少成多，生成痼疾，達到需要再造的時候再推倒重來。通過流程的有效管理，可以維持企業(yè)常青，實施流程再造，卻往往讓企業(yè)元氣大傷，一蹶不振。

　　在筆者看來，邁克爾·哈默等人最大的貢獻就在于明確地提出了流程再造的思想。但是，任何理論、觀點或者思想都有一個發(fā)展完善的過程。限于當(dāng)時的美國經(jīng)濟現(xiàn)狀和美國企業(yè)界的頹喪心態(tài)，能夠引起關(guān)注，讓企業(yè)界為之一振，并勇于嘗試的，必然也必須是一劑能夠讓美國企業(yè)在短期內(nèi)重振雄風(fēng)，從日本人手中搶回頭把交椅的猛藥。流程再造思想能夠迅速紅遍美國，并不是因為它有多么完美，而正是因為它的出現(xiàn)迎合了美國企業(yè)界和管理學(xué)界當(dāng)時的心理需求。正因為一出爐就遭追捧，就被視為靈丹，它自身存在的許多不完善之處都沒有得到及時修補，沒有像其它慢熱起來的理論那樣，經(jīng)過反復(fù)研討論證和充實。也正因為如此，它至今沒有真正發(fā)展成為一套完整的理論。

　　在隨后的實踐中，各方學(xué)者對流程再造的思想開始有了自己的思考，站在理性和客觀的角度提出了各自對于流程再造思想的看法，并陸續(xù)給出了自己的描述。喬·佩帕德和菲利普·羅蘭將流程再造定義為一種改進的哲理，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。

　　IPR也好，BMR、BPM也罷，實際都是對于BPR概念內(nèi)涵和外延的不斷修正和理性補充。如果將這四個概念加以整合，流程再造的定義就豐富和完整得多了。流程再造就是通過對企業(yè)內(nèi)部和外部各級各類流程進行逐步系統(tǒng)梳理、診斷，不斷優(yōu)化，在達到一定臨界條件時，完成從量變到質(zhì)變的過程。流程再造并不僅僅只是針對企業(yè)而言，流程再造的目的是要整合與企業(yè)相關(guān)和可能相關(guān)的一切資源，構(gòu)建流程通暢的價值鏈，建設(shè)資源高效共享的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盡一切可能最及時最全面最準(zhǔn)確地滿足客戶的需求和潛在期望，為利益相關(guān)人創(chuàng)造最大利益。只有以產(chǎn)業(yè)的形勢形成集群競爭力，抗風(fēng)險能力才能得到有效增強。如果只是以單一的企業(yè)，與一個實力強大的價值鏈，甚至成熟產(chǎn)業(yè)相抗衡，取勝的幾率將大大降低。這就好比海戰(zhàn)，即使再船堅炮利，單艦也難以與艦隊展開決戰(zhàn)。

　　流程再造的核心就是對生意模式的再造，企業(yè)能夠繼續(xù)發(fā)展，很關(guān)鍵的一條標(biāo)準(zhǔn)，就是看它還能否創(chuàng)利，或者說還能否將創(chuàng)利水平維持在成長所需的發(fā)展規(guī)模內(nèi)。如果企業(yè)賴以生存的生意模式已經(jīng)不能給企業(yè)帶來所需的贏利水平，不能維持企業(yè)發(fā)展，這樣的生意模式就必須變革，必須貼近客戶需求，跟進市場變化，而這種變革是離不開流程再造的。因為，如果不變革企業(yè)運營的具體模式，不對流程進行調(diào)適，生意模式不可能實現(xiàn)根本性的變革。就是那些聲稱已完成的生意模式變革的企業(yè)，如果支撐生意模式的運營模式?jīng)]有相應(yīng)完成變革，這種變革也是可疑的，很可能是換湯不換藥。

　　企業(yè)的管理應(yīng)該是流程驅(qū)動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調(diào)適，所以，這種企業(yè)的流程往往適應(yīng)性比較強，流程的設(shè)置和運行也要科學(xué)得多，但這并不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生意模式要實現(xiàn)根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統(tǒng)流程上套用，恐怕就難以產(chǎn)生預(yù)期效果，但是IBM公司的傳統(tǒng)流程對于自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。也只有在流程經(jīng)過優(yōu)化的企業(yè)里，實現(xiàn)流程導(dǎo)向，推行流程管理才可能成為現(xiàn)實。