ERP實(shí)施成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術(shù)，而在于對企業(yè)的徹底改造。盡管公司對協(xié)調(diào)人員和企業(yè)文化問題作了很大努力，但ERP實(shí)際運(yùn)行時又會忽略這些問題。自ERP產(chǎn)生以來，實(shí)施ERP更多地代表了難以控制的預(yù)算投入和無法保證的回報(bào)，而不是企業(yè)改造。

　　從組織的角度來看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進(jìn)業(yè)務(wù)部門改進(jìn)而采用的分權(quán)方式大不一樣。因?yàn)镋RP的模塊�？缭搅藗鹘y(tǒng)的部門界限，所以這些老系統(tǒng)要從以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐�。但這是困難的，因?yàn)楣�司許多獨(dú)立的部門難以適應(yīng)和其它部門分享信息，協(xié)調(diào)工作。最后，許多行業(yè)最近十年的購并潮流使得集成問題更加困難。在你選擇系統(tǒng)前要仔細(xì)調(diào)查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點(diǎn)，匆匆實(shí)施系統(tǒng)從而付出很大代價。

　　就拿Westinghouse公司來講，1994年開始實(shí)施涉及6個部門的SAP/R3的財(cái)務(wù)和采購系統(tǒng)。據(jù)Westinghouse前SAP項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)Ingersoll_Rand財(cái)務(wù)流程改進(jìn)主管Janson說在90年代初經(jīng)濟(jì)不景氣時，Westinghouse為此被迫負(fù)50億美元的債務(wù)，約1/3的年收入。直至新上任的經(jīng)理采取措施，如標(biāo)準(zhǔn)化以降低成本，IS部門才在1年里使系統(tǒng)運(yùn)行起來。自70年代以來Westinghouse一直是以高度分權(quán)的方式組織的，每個業(yè)務(wù)部門自行控制其資源。項(xiàng)目組沒有花時間去培訓(xùn)那些要改變管理方式與他人共享資源的業(yè)務(wù)人員，因此實(shí)施中遇到了阻力。權(quán)力受到影響的各部門經(jīng)理不同意新系統(tǒng)和其他共用過程。而且他們不提供項(xiàng)目實(shí)施所需的信息。

　　Janson說結(jié)果高層領(lǐng)導(dǎo)只好放棄項(xiàng)目的實(shí)施。這樣項(xiàng)目組又花了3個月來解決這個問題，追加投入資金3到4百萬美元。Janson說公司從這里認(rèn)識到培訓(xùn)所有關(guān)鍵人員，而不只是最終用戶的重要性。進(jìn)入Ingersoll_Rand后，Janson估計(jì)不久又會負(fù)責(zé)ERP的項(xiàng)目。這時他首先要聘請顧問來確認(rèn)企業(yè)文化。他說大多數(shù)公司沒有完成重組所需的資源，因此有時從外部取得幫助是適宜的。然后，他計(jì)劃雇傭一個重組主管，這個人不僅要向CIO，而且要向總經(jīng)理或其他跨職能的關(guān)鍵人匯報(bào)。

　　有時，實(shí)施ERP的挑戰(zhàn)不只是從外部購進(jìn)軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個頗具規(guī)模的航天巨子在飛機(jī)制造業(yè)奮斗了20年。自二次世界大戰(zhàn)以來，波音的商業(yè)航班部將原有系統(tǒng)合并為一個系統(tǒng)，包括通過波音業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)改進(jìn)計(jì)劃替代送入生產(chǎn)流程的數(shù)據(jù)的450航班。

　　據(jù)最后統(tǒng)計(jì)，這個系統(tǒng)包括14個物料清單系統(tǒng)和30個車間控制系統(tǒng)。對定單的每一變化，系統(tǒng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現(xiàn)尷尬情況。97年747生產(chǎn)線被迫停產(chǎn)20天就是因?yàn)檫M(jìn)度表的延誤和部分遺漏而導(dǎo)致了一系列事故。98年末波音宣布接下來兩年的下崗人數(shù)要上升至48000人，這是公司生產(chǎn)有問題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因?yàn)槿∠�了亞洲的定單，但�?jù)VickiRay說“制造成本太高了”。94年波音提出了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)計(jì)劃，其中包括ERP部分，這帶來了新的管理。盡管波音沒有公布，但據(jù)報(bào)道這項(xiàng)計(jì)劃的成本為5億美元。新ERP系統(tǒng)基于Baan的財(cái)務(wù)、制造和分銷模塊，Oracle的數(shù)據(jù)庫，Cimlinc公司的流程計(jì)劃軟件，已運(yùn)行于涉及18000個用戶的19個分廠。今年打算實(shí)施工程部分。公司現(xiàn)在運(yùn)作于一個數(shù)據(jù)庫，部門間通信改善，據(jù)波音ERP的能力中心主管MartinRitichie說一工廠已有制造流程的循環(huán)時間降低80%的成績。

　　波音的未來與這些系統(tǒng)息息相關(guān)，約有2000個人要參與這個重組項(xiàng)目的實(shí)施，也就是從系統(tǒng)開發(fā)到實(shí)施準(zhǔn)備的整個過程。Ritichie說公司許多員工很高興看到帶來的變革，公司獨(dú)立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個部門能自由地制定決策，安排進(jìn)度。Ritichie說“這種文化使得100000個人可以各負(fù)其責(zé)�！盓RP提高了靈活性，用戶可隨時參與決策。例如制造部分，車間從四個不同的MRP模塊中選擇一個安裝。發(fā)生在有些領(lǐng)域的變化是很大的，如物料計(jì)劃。以前，約有300個物料計(jì)劃員（崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應(yīng)。如今他們作為采購員，向供應(yīng)商訂購原材料并通過系統(tǒng)跟蹤定單。而原來的那些采購員現(xiàn)在則負(fù)責(zé)合同管理。

　　為減少焦慮情緒并幫助員工認(rèn)識各自的職責(zé)，波音的知識轉(zhuǎn)換主管DaveClark進(jìn)行了“概念證明”的訓(xùn)練，即對用戶和各部門經(jīng)理進(jìn)行8周的系統(tǒng)知識轉(zhuǎn)換。在這一訓(xùn)練中員工合作解決一個問題，例如如何處理緊急定單和設(shè)計(jì)變更的臨時通知。Clark說跨職能的訓(xùn)練消除了原來象財(cái)務(wù)和工程等子系統(tǒng)互相隔離的局面，使每個人都認(rèn)識到系統(tǒng)的一個變動對整個運(yùn)作的影響。

　　第一期培訓(xùn)有300個人，但沒有包括經(jīng)理，這個錯誤使得公司在系統(tǒng)運(yùn)行后付出了代價。經(jīng)理繼續(xù)以老方式工作而不是按照系統(tǒng)的指令。Clark回憶說這導(dǎo)致了大范圍的混亂，直至經(jīng)理能接受并推進(jìn)新過程。如今經(jīng)理都參與培訓(xùn)，用Clark的話來說是“各車間狀況良好”。Clark認(rèn)為培訓(xùn)是成功的，因?yàn)樗�聽到一分部的�?jīng)理讓會計(jì)部門對他錯誤使用系統(tǒng)會影響顧客發(fā)票的情況作一匯報(bào)。Clark說“現(xiàn)在分廠員工對資金有了很好理解。這是很有利的�！盋lark希望艱巨的重組計(jì)劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結(jié)果表明公司正朝著有利的方向發(fā)展：Auburn的機(jī)器裝配廠目前成本降低了25%，85%到90%的定單按時或提前交貨，而原來只有65%到75%。偶爾的調(diào)查也表明員工有更好的自主權(quán)，對工作也很滿意。Clark自豪地說“我們將原來的企業(yè)知識替換為對企業(yè)運(yùn)作有充分認(rèn)識的人�！�

　　引入ERP是一個需要持續(xù)的努力。一旦項(xiàng)目要超出美國范圍就可想象到復(fù)雜性的增加。正如AlliedSignal認(rèn)識到的不同的人負(fù)責(zé)會有不同的結(jié)果。AlliedSignal的渦輪增壓系統(tǒng)分部有145億人負(fù)責(zé)制造飛機(jī)、汽車部件、化學(xué)品、光纖和其他先進(jìn)材料，是跨越11個國家、18個區(qū)、9種語言的SAP/R3項(xiàng)目的核心。1996年公司推出企業(yè)系統(tǒng)策略以提高物料和供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)率，這一措施從為汽車、卡車、飛機(jī)提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。

　　最近兩年里渦輪增壓系統(tǒng)分部的CIO Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐懕緦ｎ}為國際企業(yè)文化的書。除了面臨跨文化的挑戰(zhàn)外，Smith認(rèn)為一次在每個點(diǎn)實(shí)施SAP的九個模塊將有助于實(shí)現(xiàn)Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標(biāo)并降低2000年問題成本。Smith承認(rèn)在大致7個月的時間內(nèi)為每個國家實(shí)施兩個流程、標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)和各系統(tǒng)的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異，Smith認(rèn)識到除非項(xiàng)目組中有當(dāng)?shù)卮�表，否則人們會抵致新業(yè)務(wù)模塊。他將項(xiàng)目的成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種結(jié)構(gòu)的全球項(xiàng)目組。他說“如果小組全是美國人就難以開展工作�！边@個小組的每個成員在SAP的某個模塊很專長，和當(dāng)?shù)氐墓ぷ鹘M，如咨詢公司，協(xié)同工作，確定需求、進(jìn)行培訓(xùn)、完成實(shí)施，并保證全球設(shè)計(jì)的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會在全球復(fù)制使用。Smith說當(dāng)人們看到項(xiàng)目帶來的成效時標(biāo)準(zhǔn)方面的沖突就減少了。

　　Smith稱這個全球小組為“協(xié)同決策的小組”。主要的障礙是要克服分廠之間的技術(shù)差距。有些國家工人們還在使用紙管理生產(chǎn)進(jìn)度表，而還有些國家已使用電子表格。在法國，工人對現(xiàn)代生產(chǎn)原理，如為顧客需求提前計(jì)劃，還沒有概念。在內(nèi)部培訓(xùn)人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個用戶受到了ERP制造規(guī)律的功能培訓(xùn)和SAP的技術(shù)培訓(xùn)。

　　在國家這個層次上，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化決定了培訓(xùn)的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓(xùn)，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責(zé)范圍廣就需要多方面的培訓(xùn)。Smith解釋“我們要保證當(dāng)SAP運(yùn)行時有合適的人在合適的位置準(zhǔn)備完成工作�！盨mith說當(dāng)工廠中許多低技能的工作被新系統(tǒng)取代時，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。Smith自豪地說渦輪增壓分部現(xiàn)已在一個中心數(shù)據(jù)庫上管理顧客和供應(yīng)商，產(chǎn)品按時交貨率已從65%上升到92%。他說項(xiàng)目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實(shí)施ERP時沒有足夠的準(zhǔn)備好。他又說對幾個國家同一時間的需求區(qū)分優(yōu)先級已成為一重要過程。

　　但和ERP的勇士，Bay網(wǎng)絡(luò)公司的副總裁和CIO　Jorge　Taborga談幾分鐘，你就會得到和Smith不同的觀點(diǎn)。Taborga用95年10月到96年7月這九個月的時間實(shí)施了新系統(tǒng)。他認(rèn)為這是一場激進(jìn)運(yùn)動。不對軟件用戶化，也不提供可選項(xiàng)，只承諾什么能按時運(yùn)到。他說目標(biāo)要定得足夠高。自從硅谷網(wǎng)絡(luò)公司用SAP/R3的財(cái)務(wù)、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業(yè)系統(tǒng)后，公司已從一系列的改進(jìn)，如更好的庫存周轉(zhuǎn)和按時交貨中實(shí)現(xiàn)了兩千萬的投資回報(bào)。Bay公司自94年合并成立以來不斷努力不僅緊隨其競爭對手Cisco，而且在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)有35%的成長率。公司需要一個不要花兩年時間安裝的集成系統(tǒng)。

　　Taborga認(rèn)為有三個原則保證成功：管理范圍、速度、持續(xù)關(guān)注，也就是要有一個穩(wěn)定的、給予持續(xù)支持的小組。這個策略是要讓關(guān)鍵人員確信有側(cè)重地實(shí)施的系統(tǒng)有助于公司更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能避免ERP項(xiàng)目組毅力耗盡這個常見問題。作為SAP項(xiàng)目主管，Taborga是負(fù)責(zé)人。他對沒有包括在這九個月的項(xiàng)目中的功能向業(yè)務(wù)經(jīng)理下達(dá)IOU，并允許項(xiàng)目組根據(jù)不完全信息作決策，制定這種快速決策方式的準(zhǔn)確度為70%。Taborga認(rèn)為速度是管理變動的主要因素。他說“這會消除許多為什么和怎樣的爭論�！盩aborga花了大部分精力向每個部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。Taborga也致力于減少工作的變動。不象一些ERP項(xiàng)目那樣為和系統(tǒng)匹配而產(chǎn)生出新的工作。除了基本的SAP培訓(xùn)外，項(xiàng)目組要作用戶的個別工作，解釋他們會增加的職責(zé)，并要向各自范圍內(nèi)作為持續(xù)培訓(xùn)生源和IS聯(lián)絡(luò)的“權(quán)力用戶”指派的職責(zé)。Taborga說如果他有機(jī)會再負(fù)責(zé)實(shí)施ERP，就要進(jìn)行更多的業(yè)務(wù)模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權(quán)力而帶來的其它問題擔(dān)心。他說“SAP就象噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，能破壞城市。

　　如果系統(tǒng)發(fā)生了一個錯誤，就會影響產(chǎn)品的可用性，而這個問題若發(fā)生在最后關(guān)頭，那其影響將是致命的�！盩aborga認(rèn)為這些經(jīng)驗(yàn)（就是能適應(yīng)變動和培養(yǎng)小組精神）已形成了Bay網(wǎng)絡(luò)公司的好的變動文化，他很自豪地說自項(xiàng)目開始以來的4年中IS部門總是如期地完成SAP實(shí)施。公司甚至產(chǎn)生一種新服務(wù)提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項(xiàng)目。在ERP啟動過程中，Taborga認(rèn)為CIO最重要的任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)間的聯(lián)系并保證持續(xù)支持。他說“如果CIO不起到積極作用，項(xiàng)目就難以進(jìn)行�！币�和關(guān)鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強(qiáng)合作，努力簡化任務(wù)。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務(wù)，需要長期的支持。在系統(tǒng)運(yùn)行起來后仍不能停止培訓(xùn)和教育。

　　盡管沒有實(shí)施ERP的固定方法，但每一項(xiàng)目的核心（也是最難做好的）都是積極和全力以赴的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)－無論是CIO、COO、CFO還是CEO－都應(yīng)是項(xiàng)目整個過程中變動的擁護(hù)者。正如上面所舉的這些公司例子，ERP項(xiàng)目最重要的步驟是要在項(xiàng)目開始前對文化方面的變動作很好的計(jì)劃。其次一步是根據(jù)這一計(jì)劃制定變動綱要。咨詢公司認(rèn)為ERP所帶來的業(yè)務(wù)上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組后才會出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設(shè)立員工管理部門，為采購設(shè)立供應(yīng)商管理部門，為銷售、市場、制造和計(jì)劃設(shè)立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一CIO對將紙?zhí)幚淼闹圃旃�廠轉(zhuǎn)換成公司新的ERP系統(tǒng)開玩笑時道：“如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機(jī)器人�！�