在實(shí)施個(gè)性化的解決方案之后，深圳天馬公司擺脫了繁重的人工操作，在系統(tǒng)的幫助下實(shí)現(xiàn)了天馬行空。

　　成立于1983年的深圳天馬微電子有限公司是中國(guó)規(guī)模最大液晶顯示器生產(chǎn)企業(yè)之一，產(chǎn)品以外銷(xiāo)為主，是現(xiàn)階段中國(guó)在LCD行業(yè)中技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)的廠商。就是這樣一家有二十多年歷史的高科技上市公司，生產(chǎn)流程的控制和財(cái)務(wù)管理卻多是由工作人員手工來(lái)處理，這似乎與天馬的多年的高科技企業(yè)形象不符。

　　天馬作為光電行業(yè)的制造廠商，其生產(chǎn)過(guò)程包含了類(lèi)似醫(yī)藥業(yè)和電子制造業(yè)的特點(diǎn)，找一套可以集成不同行業(yè)流程的系統(tǒng)并非易事。首先，外銷(xiāo)型企業(yè)接單為主的經(jīng)營(yíng)模式，之前靠人工來(lái)處理訂單信息無(wú)法達(dá)到快速響應(yīng)。此外，天馬下面工廠較多，形成多個(gè)成本中心，財(cái)務(wù)和采購(gòu)上難以進(jìn)行統(tǒng)一管理。為了應(yīng)付一些急需，公司的IT部門(mén)曾開(kāi)發(fā)了一個(gè)簡(jiǎn)單的小系統(tǒng)，但是系統(tǒng)功能偏弱，遇到緊急狀況，自己開(kāi)發(fā)的小系統(tǒng)也是捉襟見(jiàn)肘。到2004年，上一套適合自身特點(diǎn)的成熟系統(tǒng)成為天馬的當(dāng)務(wù)之急。

　　天馬公司的ERP項(xiàng)目經(jīng)理林媛談到當(dāng)初選擇系統(tǒng)時(shí)的考慮：“由于我們所處的行業(yè)的特殊性，一般的商務(wù)通用的軟件并不太適宜，所以我們希望有一個(gè)為我們量身定做的整體的解決方案。”

　　當(dāng)時(shí)，天馬相中了專(zhuān)為離散型制造企業(yè)設(shè)計(jì)的明基逐鹿ERP產(chǎn)品，因?yàn)槊骰�有在PCB行業(yè)成功實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。天馬考慮到LCD與PCB行業(yè)產(chǎn)品特性上的相似之處，開(kāi)始與明基斟酌打造一個(gè)個(gè)性化的方案。

　　明基逐鹿軟件ERP高級(jí)顧問(wèn)趙祝維針對(duì)此方案談了自己的想法：“對(duì)于天馬這樣一個(gè)中型偏大的制造企業(yè)，他的需求不僅僅是ERP能滿(mǎn)足的，需要一個(gè)整體的解決方案。而天馬的生產(chǎn)過(guò)程也并不單是離散型的，還有偏流程的特色，很像PCB的平臺(tái)。由于這些自身固有的特點(diǎn)，一些標(biāo)準(zhǔn)的ERP產(chǎn)品并不能滿(mǎn)足它在生產(chǎn)管理上的需求，所以要針對(duì)天馬的特色做一些個(gè)性化的調(diào)整。”

　　天馬計(jì)劃從制造工廠的ERP系統(tǒng)開(kāi)始做起，包括采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售管理、生產(chǎn)規(guī)劃與生產(chǎn)控制、品質(zhì)管理、成本管理與財(cái)務(wù)管理以及制程控制系統(tǒng)等部分，但是企業(yè)的信息化是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要整體規(guī)劃、分步實(shí)施，一開(kāi)始就從整個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的角度來(lái)做設(shè)計(jì)規(guī)劃是防止信息孤島產(chǎn)生、集成與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部信息與流程的關(guān)鍵。與此同時(shí)要把項(xiàng)目中與眾不同的個(gè)性化進(jìn)行處理。

　　天馬最首要的問(wèn)題在計(jì)劃規(guī)劃方面。接單生產(chǎn)為主的企業(yè)收到客戶(hù)的訂單之后要依據(jù)訂單做整體的采購(gòu)和生產(chǎn)安排，這要求企業(yè)有一個(gè)快速響應(yīng)的計(jì)劃過(guò)程。在今天這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境當(dāng)中，天馬的MRP應(yīng)用，投入提前期和出產(chǎn)提前期的預(yù)測(cè)很難做到準(zhǔn)確，對(duì)于生產(chǎn)預(yù)測(cè)的前期假定也難以真正實(shí)現(xiàn)�？咳斯さ男畔�傳遞效率較為低下。

　　逐鹿ERP針對(duì)天馬的狀況，調(diào)整了原有的MRP，做了一個(gè)全新的LRP產(chǎn)品。所謂L，就是LOT(批次)，根據(jù)每批的訂單來(lái)做計(jì)劃。訂單進(jìn)廠先通過(guò)系統(tǒng)在物料需求表上展示需求，再根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)衡量車(chē)間生產(chǎn)的生產(chǎn)狀況，產(chǎn)能符合之后，根據(jù)實(shí)時(shí)的情況去確定采購(gòu)。公司的銷(xiāo)售和采購(gòu)人員都可以通過(guò)系統(tǒng)共享訂單的數(shù)據(jù)，采購(gòu)與銷(xiāo)售之間的順暢溝通，銷(xiāo)售與廠商方的確認(rèn)，從而達(dá)成準(zhǔn)確的開(kāi)工日期，避免了信息不準(zhǔn)和不實(shí)所帶來(lái)的生產(chǎn)延誤和資源浪費(fèi)。這樣，LRP把銷(xiāo)售采購(gòu)與生產(chǎn)系統(tǒng)串接，根據(jù)訂單狀況安排生產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)及庫(kù)存信息制定采購(gòu)計(jì)劃，從事后收集變?yōu)槭虑暗念A(yù)防與事中的控制，使信息更透明化，數(shù)據(jù)更完整，決策更及時(shí)，同時(shí)方便以后系統(tǒng)的擴(kuò)充及組織向外拓展。

　　趙祝維說(shuō)：“生產(chǎn)過(guò)程要求MRP有計(jì)劃流程的控制，進(jìn)廠地訂單分拋給銷(xiāo)售采購(gòu)，分別去執(zhí)行確認(rèn)采購(gòu)到貨和生產(chǎn)的時(shí)間，這是MRP的一個(gè)重點(diǎn)。但上系統(tǒng)之前天馬都是手工來(lái)做處理，調(diào)用現(xiàn)有的庫(kù)存數(shù)據(jù)都不是很方便�，F(xiàn)在用LRP把這個(gè)流程實(shí)現(xiàn)，可以做到隨時(shí)報(bào)告當(dāng)前的供需狀況，隨時(shí)做生產(chǎn)的調(diào)整�！�

　　林媛談到上系統(tǒng)之后的效果時(shí)認(rèn)為：“在計(jì)劃性和物料規(guī)劃方面的效果比較明顯。因?yàn)閿?shù)據(jù)系統(tǒng)算出來(lái)的結(jié)果會(huì)比較準(zhǔn)確，我們做計(jì)劃規(guī)劃變得更有依據(jù)，信息共享后提取數(shù)據(jù)也非常方便，大大降低了工作量�！�

　　除了計(jì)劃問(wèn)題，天馬本身還具備一個(gè)充滿(mǎn)個(gè)性的生產(chǎn)流程。從生產(chǎn)流程上講，光電行業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的分為前段和后段，前段俗稱(chēng)“玻璃段”，是液晶顯示屏生產(chǎn)周期較長(zhǎng)(兩周)、流程性較強(qiáng)的階段，與藥業(yè)的生產(chǎn)流程類(lèi)似，而后段則是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)組裝階段，屬于電子制造業(yè)。其中前段的特殊點(diǎn)在于產(chǎn)品回流非常多，在產(chǎn)品做到某一個(gè)“制程”上，會(huì)出現(xiàn)在此時(shí)產(chǎn)品的品質(zhì)不能滿(mǎn)足后端質(zhì)檢的要求，需要打回去重新生產(chǎn)。這就要求系統(tǒng)不僅要考慮物流的回流，還要將回流“重工”造成的成本核算問(wèn)題包含在內(nèi)。新的制程控制系統(tǒng)根據(jù)流程的特點(diǎn)基于原有的平臺(tái)之上做了個(gè)性化的開(kāi)發(fā)，上線(xiàn)之后，流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)更加明晰，人員可以實(shí)時(shí)進(jìn)行控制，流程得到了很大程度上的優(yōu)化。

　　此外，天馬的五個(gè)工廠都是分散生產(chǎn)，各個(gè)廠子獨(dú)立核算，但各廠之間又存在物料和半成品的流動(dòng)，由于采購(gòu)和財(cái)務(wù)方面要統(tǒng)一管理沒(méi)有相應(yīng)的系統(tǒng)支撐，大家天天對(duì)賬，發(fā)生費(fèi)用時(shí)經(jīng)常是各廠均攤或者根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)大體做一個(gè)比例去粗分。為了滿(mǎn)足這種生產(chǎn)架構(gòu)，新系統(tǒng)做了多個(gè)跨成本中心。使用之后，各個(gè)廠之間的物流可以快速實(shí)現(xiàn)。一端成品入庫(kù)后，另一端的原材料可以直接去領(lǐng)用。遇到某個(gè)工序二廠做不了的情況，發(fā)給五廠去做，做好了再返回二廠繼續(xù)做。這些環(huán)節(jié)能在系統(tǒng)上反映的很清楚。費(fèi)用的分配也更詳細(xì)，除了依據(jù)產(chǎn)量和定額來(lái)設(shè)定，隨產(chǎn)量變化比較大的費(fèi)用還根據(jù)不同的品耗來(lái)進(jìn)行分配。

　　這三大問(wèn)題的解決，為天馬成產(chǎn)流程的順暢梳理掃除了障礙。透過(guò)一套完整的ERP系統(tǒng)，天馬的內(nèi)部信息集成在一起， 實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)資料集中管理及客戶(hù)信用額度的控制，訂單及庫(kù)存信息能夠適時(shí)追蹤與查詢(xún),同時(shí)財(cái)務(wù)憑證大部分可由前端業(yè)務(wù)自動(dòng)生成，財(cái)務(wù)人員不再需要事后收集單據(jù)重復(fù)做賬。林媛對(duì)于項(xiàng)目的順利實(shí)施表示滿(mǎn)意：“前端與后端的財(cái)務(wù)銜接比較緊密，數(shù)據(jù)提取的速度加快了，相應(yīng)地報(bào)表也豐富了，對(duì)主管的決策支持有很大的幫助�！�

　　而趙祝維則廠商角度談了自己的感受：“我覺(jué)得這個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品不重要，重要的是作法。我們很認(rèn)可客戶(hù)的個(gè)性，通過(guò)調(diào)研認(rèn)可他的個(gè)性，透過(guò)信息化去幫助他實(shí)現(xiàn)。而不是天天跟他講僵化之后再優(yōu)化之類(lèi)的問(wèn)題�！�