打通系統(tǒng)與管理

　　通過相互改造，濟鋼的ERP系統(tǒng)運轉(zhuǎn)起來不成問題，“但這還只是信息化的第一步，要真正讓ERP發(fā)揮出自己的全部功力，還需要真正地把ERP與管理框架徹底融合起來。”曹同樂說。這仍需要濟鋼與ERP兩者進(jìn)行更深刻的改造。

　　濟鋼的管理基礎(chǔ)是卓越績效模式，這是一個由中國質(zhì)量管理協(xié)會提出來的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，它吸取了美國、日本、德國等發(fā)達(dá)國家的管理經(jīng)驗，是一個系統(tǒng)性的管理規(guī)范。濟鋼以卓越績效模式為管理總綱，總綱下有3個管理體系——質(zhì)量管理（ISO 2000）、環(huán)境文件管理、安全生產(chǎn)和安全管理。這3個文件體系形成了一個完整的管理體系，規(guī)范著濟鋼的每名員工的一言一行，企業(yè)管理和業(yè)務(wù)中的每一個環(huán)節(jié)都處于這3大體系的掌控之中。

　　在沒有引進(jìn)ERP之前，這3大管理體系由于沒有固化的載體，其約束手段都是“軟”的。曹同樂說：“這3大體系的文件在執(zhí)行時，準(zhǔn)確程度會打折扣�！庇捎跊]有固化管理框架的介質(zhì)，“不論管理者怎么強調(diào)、怎么監(jiān)督，不折不扣地完成管理目標(biāo)都很困難，更何況監(jiān)督是需要成本的。”

　　而經(jīng)過改造后的ERP正好解決了濟鋼的這個管理瓶頸。在進(jìn)行ERP的基礎(chǔ)工作時，濟鋼將3大管理體系的文件和ERP的規(guī)范要求結(jié)合起來，將ERP涉及到的流程都納入到3大體系文件的框架中，然后再用ERP加以固化，真正實現(xiàn)了管理與IT的融合。濟鋼的做法與那些把ERP視作整個企業(yè)管理平臺的企業(yè)有相當(dāng)大的差別，在濟鋼，ERP并不構(gòu)成管理框架的主體，它只是整個管理體系中不可分割的部分。

　　ERP與管理的打通讓濟鋼的管理有了“硬約束”。在實施ERP之前，雖然有相應(yīng)的文件規(guī)范，但由于管控一體化比較薄弱，那些領(lǐng)到操作難度大、耗時長、用料多任務(wù)的班組出于挑肥揀瘦的目的，往往會自作主張，把任務(wù)推給下一班，而爭相搶著去執(zhí)行那些操作簡便、用時短、產(chǎn)能高的任務(wù)。這與整個企業(yè)的利益最大化當(dāng)然是有沖突的，由于缺乏監(jiān)管約束，班組更改生產(chǎn)計劃，管理層可能無法發(fā)現(xiàn)。而在ERP上線后，班組再想私自更改計劃就沒那么容易了，在ERP的“硬流程”下，班組要修改生產(chǎn)計劃流程，需要寫正式報告、說明原因才行。這個時候，工人們一看“還要立字為證”，就會撤回修改流程的要求。這樣，管理在ERP的強化下，使得計劃得到了百分之百的執(zhí)行。

　　濟鋼的做法與那些把ERP視作整個企業(yè)管理平臺的企業(yè)有相當(dāng)大的差別，在濟鋼，ERP并不構(gòu)成管理框架的主體，它只是整個管理體系中不可分割的部分

　　2000年，當(dāng)聽說一家實施ERP企業(yè)的總經(jīng)理決定進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，用套裝軟件推動中國鋼鐵企業(yè)的信息化時，有人笑著對他說：“要想讓中國鋼鐵企業(yè)用上套裝的ERP，得等到鐵樹開花才行。”那時，用“鐵樹開花”來形容中國鋼鐵企業(yè)采用套裝軟件進(jìn)行信息化之難頗有幾分恰當(dāng)。但事實證明，鐵樹開花并沒有想像中那么困難。2003年10月1日，伴隨著漣源鋼鐵集團有限公司ERP系統(tǒng)的正式上線運行，證明采用ERP套裝軟件在鋼鐵企業(yè)實施信息化是可行的。如今，濟鋼的互動式信息化之路也證明了這一點。