企業(yè)中的流程很多，可以分為管理流程和業(yè)務流程，而ERP只是E化了企業(yè)部分業(yè)務流程，是眾多E化工具之一。BPM貫穿了ERP的前前后后。BPR與ERP的關系是個老話題了。小凌不必懷疑自己已經(jīng)做過兩次BPR的價值，可以想象，如果沒有兩次的BPR，ERP的實施也不可能順利上線，并取得那么好的效果了。而且，對于小凌來說，BPR之路還遠沒有結束，可能還有第三次、第四次、第五次……從1990年哈默教授提出BPR的概念以來，通過十多年的理論研究和業(yè)務實踐，人們也意識到流程管理不僅是“重組”大拐彎，流程的持續(xù)改進（Business Process Improvement,簡稱BPI）也是非常重要的。因此提出了階段性重組BPR和持續(xù)改進BPI相結合的做法，并發(fā)展了流程運作的一套體系，稱為流程管理（Business Process Management，簡稱BPM）。BPM與ERP是什么關系呢？企業(yè)中的流程很多，可以分為管理流程和業(yè)務流程，而ERP只是E化了企業(yè)部分業(yè)務流程（如采購、生產、銷售、財務等），是眾多E化工具之一。流程管理是從流程角度看企業(yè)運作的一套管理體系，其內容非常龐大�？梢哉fBPM貫穿了ERP的前前后后，在這里我們重點討論企業(yè)在上ERP前、ERP中和ERP后，流程管理需要重點關注的內容。

　　ERP前：系統(tǒng)梳理流程是重點

    在信息化前，從業(yè)務運作和企業(yè)管理的角度對流程進行體系化梳理非常關鍵。其意義在于：

　　◆系統(tǒng)梳理流程，建立流程管理體系，規(guī)范業(yè)務運作，是企業(yè)實施ERP的基礎。我們在實際工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往會忽略這個環(huán)節(jié)，導致實施ERP的周期變長，難度增加很多，不得不付出很大的代價來補課。

　　◆識別和優(yōu)化關鍵流程是ERP選型的重要依據(jù)，對于理清企業(yè)對ERP系統(tǒng)的關鍵需求至關重要。在案例中，沒有小凌梳理的20多個關鍵流程，ERP選型不會那么順利。在選型中，我們往往發(fā)現(xiàn)企業(yè)說不清自己要什么，就是缺了這個關鍵的一環(huán)。

　　◆ERP實施前，借助手工和現(xiàn)有系統(tǒng)實現(xiàn)部分業(yè)務流程的變革改進會在很多程度上減少ERP實施時業(yè)務變革的壓力。企業(yè)實施ERP，業(yè)務上的變革無疑是巨大的，在實施ERP之前，使管理和業(yè)務人員盡早習慣于新的工作方式，對減少ERP實施給企業(yè)帶來的陣痛是非常有好處的。在案例中，我們也能看到，至少部分新的流程已經(jīng)開始運作，或者在思想上使業(yè)務人員產生變革，而不要把所有改變都“歸罪”于ERP，事實上也為ERP的實施打下了很好的基礎。

　　ERP中：減少二次開發(fā)是關鍵

    在BPR與ERP軟件的二次開發(fā)時把握以下原則是至關重要的：

　　◆對于反映ERP核心流程的部分，盡量不做二次開發(fā)。成熟的ERP產品已經(jīng)非常完善，軟件產品中蘊涵的業(yè)務流程模式很多，可以通過不同的參數(shù)配置來實現(xiàn)，核心流程的二次開發(fā)工作應該很少，甚至沒有，否則不是選型不當，就是企業(yè)過于遷就于自己的流程，應該加大BPR的力度。

　　◆能夠通過BPR進行業(yè)務流程重組的，應盡可能修改企業(yè)的現(xiàn)行流程，以保證ERP軟件的完整性。否則不但會造成升級維護的困難，而且國內ERP軟件公司人員流動性比較大，如果實施過程沒有嚴格按照規(guī)范的項目管理程序執(zhí)行，則可能造成其他人員根本弄不清楚二次化修改部分的來龍去脈。

　　◆對于供應商ERP中不具備的功能，或者企業(yè)現(xiàn)行的手工處理流程更好的部分，則需要進行ERP產品的二次化修改來更好地滿足客戶的需要，并且這部分二次化修改的功能可以有選擇地加入至標準ERP產品版本中去。這點對于國內ERP產品尤為普遍。

　　應該看到，在ERP實施過程中，BPR的力度是非常大的。不但包括實施前已經(jīng)通過手工和在老系統(tǒng)中實現(xiàn)的流程，也包括無法通過手工和在老系統(tǒng)中實現(xiàn)的紙面流程，更多地根據(jù)軟件要求進行的BPR。事實上，這些BPR無論對于ERP實施本身，還是對于企業(yè)管理和業(yè)務運作大多都是有利的。案例中，第二次BPR共梳理、優(yōu)化和修改了所有的120多個流程，正說明了這一點。

　　ERP后：實施BPI很重要

    ERP上線僅僅是應用的開始，隨著企業(yè)業(yè)務與系統(tǒng)的磨合和對系統(tǒng)理解和應用的不斷深入，ERP的價值才能充分體現(xiàn)出來，因此ERP的持續(xù)改進對于企業(yè)來說是非常重要的。但在實際工作中，我們往往發(fā)現(xiàn)，企業(yè)熱衷于上新模塊，搞新應用，而對于已經(jīng)實施部分的持續(xù)改進卻不夠重視，未能充分發(fā)揮ERP的潛力，這是非�？上У�。

　　ERP上線后，一般通過三種途徑實現(xiàn)BPI和ERP的持續(xù)改進。

　　◆結合已經(jīng)實施的ERP，優(yōu)化方案，通過合理配置或少量二次開發(fā)，實現(xiàn)流程的持續(xù)改進。

　　◆在ERP升級時，利用提供的新功能，實現(xiàn)流程的持續(xù)改進。

　　◆借助于其他與ERP相關的信息系統(tǒng)（如PDM和KM等），實現(xiàn)流程的持續(xù)改進。

　　總之，不管哪種方式，提升企業(yè)管理水平和業(yè)務運作效率，才是流程持續(xù)改進的最終目的。對于案例中的小凌，BPM之路還很長。