成長型企業(yè)在本文中主要是指哪些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，投資和規(guī)模不大，人員一般在千人以下，產(chǎn)品的生命力旺盛，處于快速發(fā)展過程中的中小企業(yè)。隨著ERP在國內(nèi)市場推廣的不斷深入，眾多的大中型企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了ERP的洗禮，或多或少對ERP有了比較透徹的認識，并且在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用了ERP系統(tǒng)或其中的部分模塊。當前，越來越多的成長型中小企業(yè)成為ERP應(yīng)用市場的生力軍，因為有了大中型企業(yè)ERP應(yīng)用的前車之鑒，他們也是最理性的消費者，不再盲目和沖動，對信息化及信息系統(tǒng)有了更多的了解和認知。當然，在巨大市場潛力的誘惑下，國內(nèi)外眾多的ERP廠商也紛紛把矛頭直指這些中小企業(yè)，渴望從中尋找到自己發(fā)展的新鍥機。

　　成長型的中小企業(yè)，雖然規(guī)模不大，成立時間短，但其產(chǎn)品卻往往在某塊細分市場上有著旺盛的競爭力，企業(yè)的發(fā)展非常迅速。有些可能是白手起家一步步做起來的，有些源自某些大型企業(yè)投資的一個分支機構(gòu)等等，不一而足。這些企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)也是相對年輕化，他們對IT技術(shù)的發(fā)展以及IT對社會所帶來的變革有著很高的認知度，所以他們試圖在自己的企業(yè)中部署信息化戰(zhàn)略，尋求到適合自身發(fā)展的信息化解決方案，以消除成長過程中的管理瓶頸問題，提高企業(yè)運作的效率，產(chǎn)生最大化的企業(yè)效益。相對于哪些大型企業(yè)來說，中小企業(yè)所面臨的一些管理難點和問題卻存在很大的共性：

　　1. 成長型中小企業(yè)正處于快速成長期，管理基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)都還需要不斷完善，企業(yè)的發(fā)展策略可能會隨著市場的變化而不斷地調(diào)整。

　　2. 資金投入有限，可融入資金的渠道相對較少，如何保證現(xiàn)金流的順暢流轉(zhuǎn)，保證資金的正常循環(huán)是非常重要的。

　　3. 人治色彩比較濃厚，沒有相對規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。如何提高不同部門間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的效率，如何借助現(xiàn)金的信息系統(tǒng)規(guī)范不同崗位的SOP流程，才能有效保證企業(yè)組織運行效率的高效。

　　4. 如何有效開拓潛在市場資源，把我市場商機，準確對市場需求進行分析和定位，成為中小企業(yè)能否搶占市場，獲取利潤的關(guān)鍵。

　　5. 信息化基礎(chǔ)薄弱，在信息化建設(shè)方面投入的資金較少，有經(jīng)驗的信息化建設(shè)人才較少，企業(yè)的IT部門往往只是一個輔助部門負責(zé)硬件和軟件的維護，沒有真正的參與到信息化戰(zhàn)略的建設(shè)中來。

　　6. ……

　　面對這些問題，對于成長型的中小企業(yè)來說根據(jù)自己的實際需要，選擇一套有實用價值的ERP系統(tǒng)，無疑可以快速提高企業(yè)的體力，以抵抗外界競爭環(huán)境的侵襲。然而如果沒有切實的對自身進行需求分析，認真的對市場上的ERP軟件商進行比較，選擇了一套不適合的ERP系統(tǒng)，對于企業(yè)來說不僅損失大筆的IT投資，還浪費了眾多的人力和時間成本。如果選擇對了合適的ERP產(chǎn)品，但是卻選擇了無法永續(xù)經(jīng)營的ERP廠商，同樣會因為無法使ERP系統(tǒng)不斷升級，無法獲得上線后的持續(xù)服務(wù)，而導(dǎo)致ERP應(yīng)用的失敗。雖然ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的案例也時常在媒體上報道，這并不能影響ERP在各企業(yè)中推廣的前進步伐。畢竟信息化給企業(yè)帶來的效益和作用是明顯的，ERP的應(yīng)用也一定會成為中小企業(yè)在快速發(fā)展過程中必要的一環(huán)，只要我們善于總結(jié)前人應(yīng)用的得與失，即可極大的提高我們成功的概率。

　　古人云：“以史為鑒，可以知興亡；以人為鑒，可以明得失；以法為鑒，可以曉規(guī)則！”針對成長型中小企業(yè)面臨的管理難點和問題，我們從企業(yè)ERP系統(tǒng)推廣的整個過程來分析信息化成功的關(guān)鍵到底何在？

[$page$]

　　選型期

　　1. 正確認識信息化系統(tǒng)，避免過高或不切實際的期望。

　　要做到正確的認識，很重要的一點就是企業(yè)管理者必須通過接受一些ERP理念的培訓(xùn)，多聽聽那些已經(jīng)應(yīng)用了信息系統(tǒng)的企業(yè)的意見，如果可能的話，考察一下已經(jīng)使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)上線前后的變化，切實的去體會ERP能給企業(yè)帶來的真實價值。

　　2. 切實的分析自身企業(yè)的現(xiàn)狀，決定ERP上線的時機。

　　領(lǐng)導(dǎo)層必須認清自己企業(yè)所處的發(fā)展階段，處于創(chuàng)業(yè)期，還是已經(jīng)進入了穩(wěn)步發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)還沒有完全脫離創(chuàng)業(yè)期，還沒有完全解決企業(yè)得生存問題，那么此時的第一要務(wù)還應(yīng)該是投資發(fā)展自己的核心產(chǎn)品，搶占市場。即使許多企業(yè)高層非常重視信息化建設(shè)，但畢竟資金和人員的投入有限，要想使信息化成功，沒有一定的資金投入，顯然難以選擇到合適的系統(tǒng)和高素質(zhì)的咨詢顧問，當然成功的概率也就減小了。有些企業(yè)已經(jīng)度過了生存的危機時期，有了穩(wěn)定的收入來源和利潤，步入良性發(fā)展的軌道，此時儼然是成長型中小企業(yè)引入ERP系統(tǒng)的最佳時期。

　　3. 做好業(yè)務(wù)需求分析，梳理業(yè)務(wù)管理流程，借助IT技術(shù)促進管理優(yōu)化。

　　ERP本身是一種管理理念，ERP系統(tǒng)是這種管理理念的數(shù)字化呈現(xiàn)的載體，所以說企業(yè)信息化不僅僅是讓企業(yè)借助一套軟件系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的自動化，更重要的是使先進的管理理念能充分的被企業(yè)所利用，讓企業(yè)的管理制度和業(yè)務(wù)流程固化到ERP系統(tǒng)中，比如說一個新入職的業(yè)務(wù)員，可以根據(jù)為業(yè)務(wù)員制定的SOP流程，知道自己工作的職責(zé)，如何開展工作，如何協(xié)調(diào)資源，如何使用信息系統(tǒng)及工作的流程是怎樣的，根據(jù)每個流程又可以進一步的展開，這才是"管理+IT"的完美結(jié)合。

　　4. 整體規(guī)劃，分步應(yīng)用。

　　今日規(guī)模較小的中小企業(yè)有可能就是明日規(guī)模龐大的大型企業(yè)或跨國集團，所以成長型企業(yè)在部署信息化戰(zhàn)略時要從全局出發(fā)，充分考慮到長期發(fā)展的可擴展性和適應(yīng)性，同時要考慮到信息化投資的總擁有成本，避免更換系統(tǒng)所帶來的成本損失。在整體規(guī)劃的前提下，分階段制定信息化建設(shè)目標，首先取得每個階段的信息化建設(shè)的成功，才能步步為營實現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃目標。

[$page$]

　　實施期

　　ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力+分享

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證。

　　成長型中小企業(yè)一般人員相對較少，組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動的風(fēng)向標。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會是很順利的，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準備和流程確認之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化，之后進入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。看看那些ERP成功上線的企業(yè)，哪個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是抱有下定決心，大力支持的，就像聯(lián)想信息化的成功那是離不開柳傳志的堅定支持的決心。

　　2. 項目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項目進度落實的保證。

　　在大多數(shù)人的印象里，上ERP系統(tǒng)就是使用一套軟件系統(tǒng)，公司的IT經(jīng)理往往是項目經(jīng)理的首選。然而在中小企業(yè)里，電腦室一般只是一個公司內(nèi)部的輔助部門，如果項目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。項目一旦出現(xiàn)拖延后不采取補救措施，業(yè)務(wù)人員也就會大受影響，從而很有可能會導(dǎo)致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。最近遇到好多的企業(yè)為了應(yīng)用ERP系統(tǒng)，特地從一些管理軟件公司中挖一些經(jīng)驗豐富ERP顧問擔(dān)任項目經(jīng)理，這不得不說是很多成長型企業(yè)管理者在認識到項目經(jīng)理重要性之后，所采取的一個很不錯的方法。

　　3. 項目組的戰(zhàn)斗力是項目推動的原動力。

　　項目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨者項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個時刻項目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。

　　4. 合理的實施策略是項目推動的指導(dǎo)。

　　ERP上線的成功離不開實施方法論的指導(dǎo)，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項目組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP廠商標準的實施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

　　5. 知識的分享是享受項目快樂的源泉。

　　優(yōu)秀的ERP顧問大都有多家企業(yè)ERP應(yīng)用的經(jīng)驗，對企業(yè)管理、IT技術(shù)以及管理 與IT技術(shù)的有機結(jié)合都非常的熟悉，而每個成長型中小企業(yè)也都各自獨特的管理特點和優(yōu)勢。如果雙方項目組在ERP推進的過程中，相互分享各自的經(jīng)驗和知識，使每個人都享受到知識分享的快樂，那才是項目實施追求的最高境界。那么ERP上線的過程也就變成了讓您(用戶)、讓我(軟件商)輕輕松松成為ERP專家的過程。

　　上線后

　　千呼萬喚始出來，ERP終于成功上線了，大家總算可以開始享受ERP所帶來的工作上的便利，但是這時還不能說是企業(yè)信息化的成功，這只是ERP應(yīng)用的開始。在ERP實施階段，為了保證項目的快速上線可能只是利用ERP解決了企業(yè)的一些基本業(yè)務(wù)流程問題，只有在上線后結(jié)合企業(yè)管理的深層次問題的思考不斷的挖掘ERP的功能，才能真正的實現(xiàn)管理水平的全面提升。