究竟什么是信息化？錢(qián)玉森認(rèn)為，信息化就是在需要數(shù)據(jù)和信息的時(shí)候，能很容易地從信息系統(tǒng)中準(zhǔn)確地抽取; 信息化就是信息的共享和利用。

　　2000年，一直從事電子商務(wù)的錢(qián)玉森來(lái)到了深圳市海王生物工程股份有限公司，出任IT部經(jīng)理。他曾經(jīng)崇尚過(guò)技術(shù)，有過(guò)ERP情結(jié)，可是在企業(yè)的6年打拼讓他明白，只有把對(duì)信息化的理解回歸到本原，才能真正做出企業(yè)的信息化。在錢(qián)玉森看來(lái)，信息化的本原就是信息共享和資源相互利用，“一個(gè)系統(tǒng)再爛，用得好，也是好系統(tǒng); 一個(gè)系統(tǒng)再好，用得爛，也是爛系統(tǒng)”。當(dāng)對(duì)信息化的理解回歸本原時(shí)，包括ERP在內(nèi)的一切信息系統(tǒng)都變成了工具。

　　海王生物是一家從制藥覆蓋到連鎖、物流的醫(yī)藥企業(yè)，下屬13個(gè)子公司，業(yè)務(wù)各不相同，信息系統(tǒng)也各自為政。對(duì)于正處于向集團(tuán)化集中管理轉(zhuǎn)型的海王生物來(lái)說(shuō)，信息共享是最大的夢(mèng)想，也是最大的難題。在海王生物走向信息共享的過(guò)程中，錢(qián)玉森就是本著“一切系統(tǒng)都是為企業(yè)服務(wù)的工具”的想法，一點(diǎn)點(diǎn)地改變著企業(yè)的面貌。6年過(guò)去了，海王生物沒(méi)有ERP，卻用一個(gè)個(gè)看似“邊緣”的系統(tǒng)慢慢地打通著信息壁壘。

　　拋開(kāi)ERP情結(jié)

　　在來(lái)到海王之前，從事過(guò)電子商務(wù)的錢(qián)玉森有一種信息技術(shù)情結(jié)，他曾經(jīng)固執(zhí)地認(rèn)為，企業(yè)不上ERP就不叫信息化。2002年總經(jīng)理會(huì)議上，錢(qián)玉森第一個(gè)發(fā)言，發(fā)言的主題就是海王要實(shí)現(xiàn)信息化就要上ERP。后來(lái)，海王又陸陸續(xù)續(xù)地發(fā)動(dòng)了幾次ERP運(yùn)動(dòng)，然而每一次經(jīng)過(guò)論證后，工程都被停掉了。

　　“ERP是以生產(chǎn)為核心的信息系統(tǒng)，海王卻是以管理銷(xiāo)售為核心的。”錢(qián)玉森說(shuō)，沒(méi)有ERP系統(tǒng)，海王在其他系統(tǒng)的支持下依然做起了信息化�，F(xiàn)在海王的生產(chǎn)管理系統(tǒng)還是1997年就開(kāi)始用的MRPⅡ，數(shù)據(jù)庫(kù)版本已經(jīng)非常老了，卻仍然高速支持著企業(yè)的生產(chǎn)，到現(xiàn)在海王都離不開(kāi)它，也沒(méi)有想過(guò)要用一套新的ERP來(lái)代替。

　　“我曾有很深的ERP情結(jié)，認(rèn)為企業(yè)不上ERP就不叫信息化; 后來(lái)，我明白信息化就是信息共享和資源相互利用。當(dāng)對(duì)信息化的理解回歸本原時(shí)，包括ERP在內(nèi)的一切信息系統(tǒng)都變成了工具。”

　　錢(qián)玉森的ERP情結(jié)在他思考信息化究竟是什么的時(shí)候開(kāi)始悄悄改變，“什么是信息化？信息化就是在需要數(shù)據(jù)和信息的時(shí)候，能很容易地從信息系統(tǒng)中準(zhǔn)確地抽取; 信息化就是信息的共享和利用�！卞X(qián)玉森說(shuō)，當(dāng)他對(duì)信息化的思考開(kāi)始回歸本原的時(shí)候，對(duì)信息系統(tǒng)的理解就比較清楚了，“CIO是在給企業(yè)做信息系統(tǒng)，而不是給IT部門(mén)做，系統(tǒng)不需要完美的框架，也不需要超強(qiáng)的功能，只要能為企業(yè)帶來(lái)效益增長(zhǎng)，能實(shí)實(shí)在在地看到效果，就應(yīng)該去嘗試”。

　　錢(qián)玉森用協(xié)同辦公平臺(tái)奠定了集團(tuán)信息共享的基礎(chǔ)，不過(guò)，接下來(lái)，他并不打算在各個(gè)系統(tǒng)上再大動(dòng)干戈。今年，錢(qián)玉森向集團(tuán)申請(qǐng)了一個(gè)報(bào)表系統(tǒng)，該系統(tǒng)能從子公司的各個(gè)系統(tǒng)中按照參數(shù)設(shè)定抽取數(shù)據(jù)，形成各種形式的報(bào)表，從而為決策層提供決策依據(jù)�！耙郧暗臄�(shù)據(jù)集中是由子公司自下而上交上來(lái)的，而報(bào)表系統(tǒng)上線后，則是由集團(tuán)自上而下直接抽取需要的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確，這樣的信息共享也不需要在子公司的系統(tǒng)上做大改動(dòng)�！卞X(qián)玉森始終堅(jiān)持一點(diǎn): 在實(shí)現(xiàn)信息共享的前提下，衡量一切信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)就是適用。

　　整合: 從行政開(kāi)刀

　　海王生物有眾多的實(shí)體公司，業(yè)務(wù)也千差萬(wàn)別，這在集團(tuán)公司中是比較特殊的，也為海王生物的集團(tuán)集中控制帶來(lái)了很多困難。拋開(kāi)實(shí)體子公司不說(shuō)，光海王生物集團(tuán)本身就有著一套從研發(fā)到生產(chǎn)、銷(xiāo)售的一整套體系。下屬公司又依照自己的業(yè)務(wù)體系建立起各自的信息系統(tǒng)，用錢(qián)玉森的話說(shuō)，多年來(lái)大家都是各干各的，老死不相往來(lái)。

　　如何打通各個(gè)子公司，實(shí)現(xiàn)信息共享？又從什么地方切入呢？權(quán)衡再三，錢(qián)玉森決定從行政部門(mén)開(kāi)刀，通過(guò)協(xié)同辦公知識(shí)管理平臺(tái)打通集團(tuán)與各個(gè)子公司的行政流程，為信息共享開(kāi)啟了第一步。

　　“以行政作為信息化共享的突破口，是最不關(guān)痛癢的一件事，也最容易被人接受。”錢(qián)玉森深知，實(shí)體公司業(yè)務(wù)差異如此之大，選擇從業(yè)務(wù)流程的任何一方入手都非常棘手; 在財(cái)務(wù)方面，集團(tuán)公司已經(jīng)通過(guò)審計(jì)等手段加強(qiáng)了對(duì)子公司的監(jiān)督，以集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通信息壁壘也不可行，而行政命令就是統(tǒng)一決策，企業(yè)的任何變化都是由行政命令來(lái)反映的，各子公司行政流程共性也比較大。2003年，海王生物在公司的5大中心和13個(gè)子公司上線了基于知識(shí)管理的協(xié)同、綜合自動(dòng)辦公化系統(tǒng)，這是海王生物首次在集團(tuán)范圍內(nèi)上線信息系統(tǒng)。

　　在很多人看來(lái)，協(xié)同辦公系統(tǒng)對(duì)于還處于探索期的企業(yè)信息化來(lái)說(shuō)有點(diǎn)兒“陽(yáng)春白雪”的味道，然而，在錢(qián)玉森看來(lái)，統(tǒng)一的辦公系統(tǒng)平臺(tái)卻是集團(tuán)信息化的第一步，它將集團(tuán)及各個(gè)子公司的行政統(tǒng)一到一個(gè)信息平臺(tái)上來(lái)，通過(guò)流程流轉(zhuǎn)，為信息共享打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　協(xié)同辦公系統(tǒng)上線的時(shí)候盡管沒(méi)有遭到子公司的強(qiáng)烈抵制，大家卻也是“左手同意、右手反對(duì)”，錢(qián)玉森就帶著信息部的同事一家一家公司地做培訓(xùn)，若子公司領(lǐng)導(dǎo)忙，就提前預(yù)約。一開(kāi)始各子公司是兩套辦公系統(tǒng)一起跑，有的人就存在僥幸心理，依然我行我素。突然有一天，原有的辦公系統(tǒng)停了，錢(qián)玉森辦公室的電話就成了熱線，信息部又從“培訓(xùn)隊(duì)”變成了“救火隊(duì)”。

　　系統(tǒng)上線后，集團(tuán)內(nèi)部和子公司之間的行政流程全部統(tǒng)一，工作總結(jié)由月結(jié)改為周結(jié)、日結(jié)，每一個(gè)人每一天的工作記錄都能被直屬領(lǐng)導(dǎo)甚至集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)看到。從表面上看，是集團(tuán)的工作頻率加快，其實(shí)是子公司行政對(duì)集團(tuán)透明了，從集團(tuán)到子公司的信息流已經(jīng)打通。

　　“先吹風(fēng)、再試用”，錢(qián)玉森從來(lái)不在子公司面前提“重構(gòu)”系統(tǒng)，只是用“改造”和“提升”這樣的字眼。集團(tuán)化的集中控制開(kāi)始從行政切口一點(diǎn)點(diǎn)慢慢滲透，就在不經(jīng)意間，海王生物實(shí)現(xiàn)了多年來(lái)的里程碑變革——信息共享終于邁出了第一步。

　　共享: 吃“百家飯”

　　2005年年初，海王生物制定了“貼牌銷(xiāo)售”的戰(zhàn)略。在制藥企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄的今天，海王決定向銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型。貼牌戰(zhàn)略類(lèi)似OEM，在生產(chǎn)上，海王做自己的藥品，也為別的藥廠做代工; 在銷(xiāo)售上，海王直接做連鎖藥店，銷(xiāo)售海王自己的藥品也銷(xiāo)售其他品牌的藥品。

　　貼牌戰(zhàn)略是海王生物的重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，由董事長(zhǎng)親自抓，而戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的前提就是資源能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)配，在利益的共同驅(qū)動(dòng)下，各子公司要進(jìn)行策略合作。

　　海王生物戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變更加堅(jiān)定了錢(qián)玉森信息共享的決心。資源統(tǒng)一調(diào)配，就要打通信息壁壘，2003年的協(xié)同辦公系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始了第一步，信息共享的概念已經(jīng)慢慢植入各子公司。對(duì)于海王生物來(lái)說(shuō)，信息共享不是最終目的，能實(shí)現(xiàn)資源互相利用才能為貼牌戰(zhàn)略打下牢固基礎(chǔ)。吃“百家飯”長(zhǎng)大的銀河聯(lián)盟就是一種新嘗試。

　　銀河聯(lián)盟是海王生物在濰坊新成立的一家公司，這一套純加盟體系是海王生物的一種新嘗試，兼具物流和零售特性的所有的成員都是加盟藥店，產(chǎn)品由公司根據(jù)市場(chǎng)情況給出統(tǒng)一銷(xiāo)售策略，統(tǒng)一搭配品種，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一銷(xiāo)售。

　　銀河聯(lián)盟成立之初，總經(jīng)理曾經(jīng)想過(guò)要自建一套系統(tǒng)，后來(lái)被錢(qián)玉森勸阻了。錢(qián)玉森認(rèn)為，銀河聯(lián)盟是海王的一種新探索模式，在公司運(yùn)作體系還沒(méi)有完全穩(wěn)定的情況下不宜盲目上信息系統(tǒng)，應(yīng)該等公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定后，再做信息化的打算。

　　于是，銀河聯(lián)盟變成了吃“百家飯”長(zhǎng)大的孩子，它直接借用海王星辰(海王星辰是一個(gè)連鎖零售企業(yè)，銷(xiāo)售信息系統(tǒng)完備)的銷(xiāo)售系統(tǒng)，從系統(tǒng)中抽取銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)這套銷(xiāo)售體系來(lái)培養(yǎng)自己的加盟團(tuán)隊(duì); 在物流方面，銀河聯(lián)盟又直接采用山東銀河(山東銀河是海王旗下的一家物流公司，有著一套完善的物流體系)的物流系統(tǒng); 此外，還采用其他子公司的信息系統(tǒng)�！澳憧梢哉f(shuō)銀河聯(lián)盟沒(méi)有信息系統(tǒng)，但是，通過(guò)資源統(tǒng)一利用，銀河聯(lián)盟的信息化就這樣上起來(lái)了�！卞X(qián)玉森說(shuō)。

　　銀河聯(lián)盟的“百家飯”也不是很容易就吃上的，在系統(tǒng)使用的過(guò)程中，還曾因?yàn)樯綎|銀河和海王星辰的編碼體系不統(tǒng)一而鬧出了小插曲。錢(qián)玉森就把山東銀河的編碼先導(dǎo)進(jìn)銀河聯(lián)盟，再轉(zhuǎn)化成海王星辰的銷(xiāo)售編碼。盡管如此麻煩，錢(qián)玉森卻不以為然，在他心里，在信息共享的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了信息資源的相互利用，這在海王生物的信息化進(jìn)程中又邁進(jìn)了一大步。