吾輩凡人，難如入道高僧提出高屋建瓴之箴言。但依照筆者多年的總結(jié)，我們也可以重新梳理并且反思一下企業(yè)信息化的流程，不求醍醐灌頂，但若能對企業(yè)信息化相關(guān)人員有一點(diǎn)啟發(fā)，足矣。

　　首先，做任何事，目標(biāo)要明確：ERP目標(biāo)是什么？

　　這又是一個(gè)難以回答的問題，因?yàn)闆]有唯一答案。企業(yè)在不同時(shí)期，ERP(或其升級)的目標(biāo)可能完全不同�？赡転榭刂瞥杀�，可能為提高效率，可能為固化流程，也可能為提升管理或決策水平，既有可能突出一個(gè)方面，也可能是交織錯(cuò)橫，但凡種種，不一而論。

　　但不論如何，在企業(yè)某個(gè)時(shí)期，ERP的目標(biāo)應(yīng)該盡可能的聚焦在某一方向。只有基于此，才可能保證項(xiàng)目推行過程中對某些似是而非的問題有統(tǒng)一的價(jià)值衡量體系，從而保證計(jì)劃制定、執(zhí)行、落實(shí)時(shí)的方向一致。

　　確定目標(biāo)，接下來的問題是：如何做？或者說，如何實(shí)施ERP？

　　ERP實(shí)施的討論在中國從來沒有停止過，可預(yù)見的將來也不會停止。ERP實(shí)施的內(nèi)容范圍�；煜秊閮煞N觀點(diǎn)：有的認(rèn)為是從了解企業(yè)需求到系統(tǒng)上線運(yùn)行；有的則認(rèn)為也包括了流程再造(或流程優(yōu)化)階段。但第二種見解卻常常弱化優(yōu)化后的流程實(shí)施并且經(jīng)過檢驗(yàn)的過程。為方便下面論述，本文暫且采用第一種觀點(diǎn)。

　　為避免盲人摸象或一葉障目，落入見樹不見林的誤區(qū)，在這里把企業(yè)流程再造(或優(yōu)化)和ERP實(shí)施的完整過程心得與諸位分享，一家之言，希望能拋磚引玉。

　　ERP實(shí)際上只是工具，一種保障手段，它只是企業(yè)管理思想或流程固化時(shí)的一種有效解決問題的方法。所以，如果ERP之前流程優(yōu)化或固化的內(nèi)容不完善或者有錯(cuò)誤，甚至固化什么東西都模棱兩可，那正所謂：方法錯(cuò)，事倍功半；方向錯(cuò)，根本錯(cuò)。

　　所以，如果我們的眼睛只盯住ERP，而不去考慮ERP背后的實(shí)質(zhì)，實(shí)乃舍本求末之舉。

　　企業(yè)變革的必然性。無論其誘因是技術(shù)變革、設(shè)備更新、市場需求的變化還是管理的調(diào)整，必然會對現(xiàn)有企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)生沖擊——可能是對生產(chǎn)、采購；也可能對營銷、管理或者計(jì)劃——變化是絕對的。

　　企業(yè)變革必然引起業(yè)務(wù)過程的變化。變革發(fā)生的影響效力一定會體現(xiàn)在企業(yè)的運(yùn)營載體——業(yè)務(wù)過程上。例如顯性的變革會直接影響企業(yè)的設(shè)備瓶頸、生產(chǎn)效率的提高、產(chǎn)能的擴(kuò)充等等，隱性的則可能改變營銷行為，財(cái)務(wù)制度或者生產(chǎn)計(jì)劃體系等等。

　　流程的優(yōu)化。是不是業(yè)務(wù)過程發(fā)生變化，就需要對流程進(jìn)行優(yōu)化？這需要從兩個(gè)維度來分析：變化的幅度和影響的范圍，更通俗地說，就是變化的深度和廣度。

　　一般的，如果只是某個(gè)環(huán)節(jié)小幅度的變化，實(shí)際上原有系統(tǒng)就完全可以消化其變化，這就是系統(tǒng)的自我完善或自我膨脹過程；否則，如果變化深度較大，波及范圍較廣，就必須對其影響做出正確評估并適當(dāng)做出決策。比如對企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)改善，或因積重難返而進(jìn)行流程再造。但貿(mào)然進(jìn)行流程再造(BPR)只會隱藏事實(shí)真相，因?yàn)槠鋸?qiáng)調(diào)的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，相當(dāng)于在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業(yè)采取更加穩(wěn)健的流程優(yōu)化(BPI)的原因。

　　記住一點(diǎn)：如果企業(yè)沒有正確識別變化而及時(shí)正確地做出決策，發(fā)生變化的事實(shí)也會為自己做出決策，比如造成企業(yè)庫存積壓、產(chǎn)品淘汰、成本不具備競爭力、管理臃腫、企業(yè)競爭力下降等。

　　筆者一直堅(jiān)持認(rèn)為：企業(yè)的流程再造從來就沒有什么救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的并不是裝訂精美的報(bào)告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業(yè)的只有企業(yè)自己，也就是說，靠企業(yè)自己的人力資源。

　　優(yōu)化后的流程固化是成功的關(guān)鍵。很多企業(yè)認(rèn)為做完流程優(yōu)化后就大功告成，可以高枕無憂，這是為了優(yōu)化而優(yōu)化的典型反應(yīng)。筆者并不否認(rèn)某些情形下的表象也確實(shí)如此，但是，一般的，企業(yè)內(nèi)部都會存在一種無形的力量——原有系統(tǒng)的慣性，這種慣性會阻礙優(yōu)化后流程的實(shí)施和執(zhí)行；而且，隨著時(shí)間的推移，這種抗力會越來越大，抗力并不一定是某個(gè)人或某個(gè)環(huán)節(jié)，而是原有系統(tǒng)和新生力量抗衡的必然結(jié)果。這就是為什么很多企業(yè)抱怨流程優(yōu)化后又慢慢的復(fù)蘇到遠(yuǎn)古時(shí)代的主要原因。因此，流程優(yōu)化后的固化是保障勝利果實(shí)的必經(jīng)之路。

　　那固化的手段是否必須用ERP，是否必須要用最好的ERP都未必。要把握一個(gè)原則：只要能夠有效保證組織績效，ERP都僅僅是一個(gè)選擇項(xiàng)。而且，即使有了ERP，如果缺乏有效的制度保障、合理的績效考核體系、強(qiáng)勢的執(zhí)行力和健康的企業(yè)文化以及經(jīng)常性的反思，ERP最終也會失去其活力。

　　ERP需求明晰。ERP的需求很難明確到所有環(huán)節(jié)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，如果有人宣稱可以做到，那么原因無非是要么客戶需求比較簡單或者難度相對較低、要么需求了解時(shí)間較長、要么是軟件供應(yīng)方與客戶方認(rèn)識上的高度一致，否則就是自欺欺人，這里有三個(gè)主要原因：

　　首先，需求往往是由軟件供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)研，限于時(shí)間約束及領(lǐng)域差異，企業(yè)的個(gè)性化管理對軟件產(chǎn)品的穿透力嚴(yán)重不足。軟件公司對企業(yè)核心競爭力認(rèn)知的淡薄必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方向理解的不確定性，看不到冰山下的暗流涌動，從而在需求的把控、業(yè)務(wù)流程的領(lǐng)悟需要摸著石頭過河。同樣，企業(yè)人員由于對軟件領(lǐng)域的信息不對稱，不論是需求的標(biāo)準(zhǔn)還是需求的尺度，其反饋的信息也未必符合軟件供應(yīng)商的期望和訴求。

　　其次，企業(yè)是發(fā)展的。正如前面提到，變化是隨時(shí)隨地都會發(fā)生，完全可能會調(diào)整前期的各種假設(shè)，如果控制不好需求的尺度則必然導(dǎo)致需求的頻繁變更。

　　最后，需求由定性到定量的過程會使軟件供應(yīng)方與客戶方不斷碰撞出火花，不斷地使需求擴(kuò)大，毫無疑問，企業(yè)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以做得很復(fù)雜，尤其是企業(yè)希望ERP包羅萬象，解決所有問題的時(shí)候。

　　因此，需求是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。

　　在這里，把握一個(gè)原則：需求無止境，抓主要矛盾，抓大放小。

　　在需求明確過程中，有支力量一定要充分利用——企業(yè)的信息化人員。因?yàn)槠溟L期浸淫在企業(yè)，所以對難點(diǎn)重點(diǎn)及深度的把握有一定的發(fā)言權(quán)。但是，這里面存在的普遍風(fēng)險(xiǎn)就是由于雙方立場的差別很難取得雙贏的共識。

　　另外，有必要提醒的是：在需求明晰過程中，要經(jīng)常反思是不是解決了核心問題，有沒有和預(yù)期發(fā)生偏差。因?yàn)橛幸环N現(xiàn)象是我們往往會歷盡艱辛克服路上的種種障礙，最后卻發(fā)現(xiàn)走錯(cuò)了方向。

　　ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。我們不想在這里討論ERP實(shí)施的細(xì)節(jié)及技巧，那只是實(shí)現(xiàn)手段而已。這個(gè)環(huán)節(jié)筆者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)反而不是很大。一方面因?yàn)槌墒斓能浖�產(chǎn)品，尤其是國外的知名產(chǎn)品都有其完備的方法論支撐；另一方面，這個(gè)環(huán)節(jié)的瓶頸更多的是集中在技術(shù)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)域。只要控制好過程中需求的變更，盡管過程肯定是艱辛甚至痛苦，但成功指日可待。

　　如果前面的工作很到位，那么到這個(gè)階段，已經(jīng)是水到渠成，剩下的只是摘取勝利結(jié)果。