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ERP項(xiàng)目實(shí)施的潛規(guī)則及應(yīng)對(duì)策略

瀏覽次數(shù):3094發(fā)布時(shí)間:2007-12-6

 

  J公司是一家經(jīng)營建筑工程的私營公司,公司成立初期只有幾個(gè)人,承接項(xiàng)目之后,就找一些包工隊(duì)來干活。經(jīng)過幾年的經(jīng)營,J公司逐漸成長壯大,員工由最初的幾個(gè)人發(fā)展到幾十個(gè)人。

  企業(yè)發(fā)展了,總經(jīng)理魏明(化名)的煩惱也越來越多。以前所有的事情都能一手掌握,現(xiàn)在卻覺得"鞭長莫及",很多事情自己也看不透、聽不到了。魏明越來越覺得不踏實(shí),特別是怕中層領(lǐng)導(dǎo)瞞報(bào)信息,而自己卻全然不知。

  90年代中期,魏明到香港一家公司考察,發(fā)現(xiàn)香港同行借助電腦、網(wǎng)絡(luò)等信息化手段管理企業(yè),效果非常好。回來之后,他也為公司買了電腦、架了網(wǎng)絡(luò)。即便這樣,魏明感覺還是不能通盤掌握企業(yè)的運(yùn)營信息。

  就在ERP大行其道時(shí),魏明也動(dòng)心了。也許ERP能夠讓企業(yè)信息透明化?帶著這種夢(mèng)想,魏明接觸了一些ERP廠商,最終一家專門從事工程管理軟件的公司中標(biāo)了。2003年J公司與之簽訂了50萬元的ERP合同。

  隨后,該軟件公司便開始為J公司實(shí)施ERP軟件。結(jié)果卻讓魏明大失所望:2004年花費(fèi)一年時(shí)間上線的系統(tǒng),卻一個(gè)流程也走不通。魏明急了,為什么在其他公司十分完美的系統(tǒng),到了自己企業(yè)就死活就走不通呢?

  這種上不去,下不來的感覺讓魏明卡得十分難受,只好四處求教高人來幫忙解決?墒钦(qǐng)來的"高人"卻一批一批地走了,魏明總結(jié)起來就是:"我說的話,搞技術(shù)的聽不懂,技術(shù)專家的滿嘴英文縮寫,讓我這個(gè)搞建筑的也弄不明白。"印象最深刻的一次,魏明帶著公司的幾位管理者,同這家公司的技術(shù)人員開了一天的會(huì),大家都試圖用對(duì)方能理解的語言去談,但是最后什么結(jié)果也沒有。

  情急之下,魏明開始廣發(fā)英雄帖,通過朋友找到一位既懂技術(shù)又懂管理的CIO。他能不能解決魏明的問題呢?

  這位CIO很快便了解了魏明的意圖,只花了一星期的時(shí)間,就把所有的流程全部理順了。魏明對(duì)這位CIO的評(píng)價(jià)是:"我說的話,他一下就能聽懂。"

  然而,理順了流程并不代表ERP能夠順利上線。原來,魏明只是希望通過ERP把企業(yè)內(nèi)部的管理對(duì)自己透明,讓自己的眼睛能夠放在每一個(gè)流程當(dāng)中,對(duì)業(yè)務(wù)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能了如指掌。

    可上了ERP之后,魏明發(fā)現(xiàn)它不僅把中層管理者的業(yè)務(wù)透明了,自己的一舉一動(dòng),公司的一舉一動(dòng)也全部都透明了。

  這讓魏明更加擔(dān)心了。幾十人的中小企業(yè),在業(yè)務(wù)操作中,難免有很多業(yè)務(wù)模式處于模糊地帶,成為潛規(guī)則,如果這些信息也都非常透明,公司業(yè)務(wù)不就沒法干了?讓魏明感到更加不適應(yīng)的是ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

    財(cái)務(wù)系統(tǒng)根本沒有能夠放置這些賬務(wù)的流程,以前能賺的錢賺不了,以前能辦的事兒也辦不成了。這套ERP不但不能提高企業(yè)的管理效率,反而是把企業(yè)發(fā)展的腳步給束縛住了。

  如果不借助信息系統(tǒng),魏明所想象的智能化的公司管理目標(biāo)便無法實(shí)現(xiàn),公司的發(fā)展壯大也將遇到瓶頸。但是如果按照現(xiàn)在這套ERP的方法,魏明的公司便是違背了整個(gè)行業(yè)的運(yùn)行規(guī)律,可能連日常的經(jīng)營都運(yùn)行不下去,魏明該如何選擇呢?

  ERP實(shí)施要考慮潛規(guī)則

  方凱旋 沃爾瑪(中國)投資有限公司信息系統(tǒng)部信息系統(tǒng)工程師

  ERP系統(tǒng)的實(shí)施,不僅要實(shí)現(xiàn)各種顯規(guī)則,還應(yīng)在ERP選型、計(jì)劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺(tái)面,從系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程上做出調(diào)整,以滿足企業(yè)的需求,從而達(dá)到ERP實(shí)施的目標(biāo)。

  魏明選擇了一個(gè)既懂技術(shù)又懂管理的CIO把ERP上了線,但發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)太"透明",且與公司所在的建筑行業(yè)潛規(guī)則格格不入。從根本上說,這是因?yàn)樗系腅RP只遵從了公司和所在行業(yè)的顯規(guī)則,而沒有考慮企業(yè)、行業(yè)的特殊性,沒有照顧到行業(yè)和市場(chǎng)的潛規(guī)則。

  因此,要在一個(gè)企業(yè)中特別是中小民營企業(yè)里實(shí)施ERP,不僅要照顧到企業(yè)內(nèi)業(yè)已形成的潛規(guī)則,還要考慮到企業(yè)所在行業(yè)的潛規(guī)則。

  企業(yè)內(nèi)部有潛規(guī)則

  首先分析企業(yè)內(nèi)的潛規(guī)則。國內(nèi)的中小民營企業(yè)大都有一定的家族色彩,其中很多創(chuàng)始人都有比較強(qiáng)的個(gè)性,需要牢牢控制著企業(yè)的各個(gè)部門,在企業(yè)的每個(gè)角落深深打下個(gè)人的烙印。

  案例中的魏明要求"把企業(yè)內(nèi)部的管理對(duì)自己透明,讓自己的眼睛能夠放在每一個(gè)流程當(dāng)中,對(duì)業(yè)務(wù)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能了如指掌"就是目前國內(nèi)諸多中小民營企業(yè)管理者真實(shí)的寫照。

  針對(duì)這一管理"潛規(guī)則",在中小企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)需要管理者明確上馬ERP的目的和目標(biāo),從自身需求的角度來組織實(shí)施,而不是簡(jiǎn)單地把業(yè)務(wù)流程理順并切換入ERP系統(tǒng)。對(duì)于大多數(shù)中小型民營企業(yè)來說,由于資源、經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥琳J(rèn)識(shí)的不足,要做到一步到位絕非易事,但起碼企業(yè)高層應(yīng)明確、公開說明上馬ERP要達(dá)到的基本目標(biāo),這是ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的最基本要求。

  案例中的魏明應(yīng)該把自己這方面的需求明白傳達(dá)給CIO,上馬ERP是為了自己更有效掌握公司,而不是讓大家分享公司的管理。相信這個(gè)要求CIO從技術(shù)上很容易就可以實(shí)現(xiàn)。

  從CIO的角度來說,實(shí)施過程要有策略,不能盲目去做,要對(duì)公司有個(gè)全面了解,知道哪些東西是現(xiàn)在不能碰的,哪些東西是能碰的,哪些東西是將來能碰的。

  遵循行業(yè)潛規(guī)則

  從大環(huán)境來說,每個(gè)行業(yè)都有自身的特殊性,企業(yè)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中遇到顯規(guī)則缺失的情境時(shí),潛規(guī)則往往起了很關(guān)鍵的作用。這些潛規(guī)則通常被認(rèn)為"慣例"。

  慣例存在于各行各業(yè)、各方面面,甚至國際上處理國與國之間的關(guān)系有時(shí)還得依靠"慣例"解決。具體到案例涉及的ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng),由于國內(nèi)的財(cái)務(wù)制度、稅收制度、資產(chǎn)管理制度與國外很不相同,如果是上馬國外公司開發(fā)的集成ERP系統(tǒng),其中的財(cái)務(wù)模塊需要做大量更改以適應(yīng)本國國情。

  案例中魏明應(yīng)召集CIO與財(cái)務(wù)部一起找出現(xiàn)有系統(tǒng)與財(cái)務(wù)流程的差距,重新審視公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度,力求使系統(tǒng)支持現(xiàn)有大部分財(cái)務(wù)流程。同時(shí)財(cái)務(wù)部門也適當(dāng)改變系統(tǒng)目前無法實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程。

  從長遠(yuǎn)看,案例中所暗示的潛規(guī)則會(huì)越來越少,因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展需要企業(yè)管理者制定完整、有效的規(guī)則,讓所有事情都擺在陽光下,透明、公開、公正地進(jìn)行,要不然,如果企業(yè)被不良的潛規(guī)則纏繞在身,企業(yè)的生命周期就會(huì)有短命或長不大的危機(jī)。

  綜上所述,ERP系統(tǒng)的實(shí)施,不僅要實(shí)現(xiàn)各種顯規(guī)則,還應(yīng)在ERP選型、計(jì)劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺(tái)面,從系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程上做出調(diào)整以滿足企業(yè)的需求,從而達(dá)到ERP實(shí)施的目標(biāo)。

  靈活應(yīng)對(duì)潛規(guī)則

  崔言民 青島金王集團(tuán)副總裁

  一方面,將企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來,實(shí)現(xiàn)程序化和書面化;另一方面,分析外部潛規(guī)則,短期內(nèi)可以規(guī)范化的,納入ERP系統(tǒng)管理。

  案例中的"潛規(guī)則"是一種看不見、摸不著,行之有效、但擺不上桌面的行為方式。

  西方管理理念中,企業(yè)潛規(guī)則屬于組織行為學(xué)的范疇。管理大師賴特指出,規(guī)則是在組織中,一種被兩個(gè)人或者兩個(gè)以上的人共同認(rèn)同的態(tài)度、觀念、感受、行為,來指引他們的日常工作,規(guī)則可以是正式的,也可以是非正式的。相對(duì)于公司愿景使命、發(fā)展策略、企業(yè)文化、規(guī)章制度的顯規(guī)則,潛規(guī)則屬于"非正式"的規(guī)則。

  潛規(guī)則可以分為兩種類型:一種是適應(yīng)外部的,就是企業(yè)在生存和成長過程中適應(yīng)環(huán)境要求而存在的,如行業(yè)的潛規(guī)則;另外一類是用于處理內(nèi)部事務(wù)的。在企業(yè)運(yùn)作中,潛規(guī)則每時(shí)每刻都存在,發(fā)揮著它的作用。

  J公司總經(jīng)理在ERP實(shí)施中梳理流程時(shí),和企業(yè)運(yùn)作過程中的潛規(guī)則發(fā)生沖突。這是J公司從小到大,從不規(guī)范走向規(guī)范,必然經(jīng)歷的過程。根據(jù)潛規(guī)則的類型,這種沖突也分成兩類。

  ERP VS內(nèi)部潛規(guī)則

  在J公司的發(fā)展過程中,沒有將企業(yè)內(nèi)部規(guī)則制度及時(shí)規(guī)范化、合理化。顯規(guī)則的不完善,使?jié)撘?guī)則的存在成為一種合理。

  任何一個(gè)企業(yè)中,顯規(guī)則都不可能完全正確和完善,但顯規(guī)則不能發(fā)揮有效作用的時(shí)候,潛規(guī)則就會(huì)凸現(xiàn),起到實(shí)際的調(diào)節(jié)作用。而企業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,不可能用一種規(guī)則去應(yīng)付,縱使是顯規(guī)則,也是在變化之中,可以說,規(guī)則總是落后于企業(yè)的發(fā)展,在新的規(guī)則還沒有建立的時(shí)候,潛規(guī)則就閃亮登場(chǎng)了。

  而ERP的流程梳理是將企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)形成一個(gè)明確的、成文的業(yè)務(wù)規(guī)則,并納入系統(tǒng),這就將常年在水下運(yùn)行的潛規(guī)則暴露出來,迫使企業(yè)對(duì)潛規(guī)則持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)化、改良。打破不利的潛規(guī)則,轉(zhuǎn)化合理的潛規(guī)則。

  中國文化是潛規(guī)則存在的文化心理背景。中國文化講究"民可使由之,不可使知之",很多事情你可以去做,但是,至于為什么要這樣,不習(xí)慣告訴別人。這種文化習(xí)慣,也使很多企業(yè)活動(dòng)蒙上了一層神秘色彩,特別是在不同的層級(jí)之中,更是這樣。領(lǐng)導(dǎo)交代下級(jí)做什么事情,有時(shí)候是不說明原因的,關(guān)鍵看你的領(lǐng)悟,就產(chǎn)生了很多潛規(guī)則。

  而ERP系統(tǒng)是企業(yè)的公共信息平臺(tái),講求的就是打破部門間的壁壘,實(shí)現(xiàn)信息透明,協(xié)調(diào)合作。在ERP系統(tǒng)中,人人都是平等的信息提供者和受益者。這種交流是雙向的,哪些只能"人腦"領(lǐng)悟的,單向的潛規(guī)則是無法、也不能放到"電腦"中的。

  ERP VS外部潛規(guī)則

  J公司總經(jīng)理之所以能看到香港的同行能很好的應(yīng)用ERP系統(tǒng),其前提條件之一是香港的建筑行業(yè)相對(duì)比較規(guī)范,可以按照標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。這些外部的潛規(guī)則,一方面,單個(gè)企業(yè)無法改變,需要從宏觀層面加大力度,壓縮潛規(guī)則發(fā)揮的空間;另一方面,并不是所有企業(yè)都完全遵從這些行業(yè)的潛規(guī)則。

  當(dāng)企業(yè)在掘第一桶、第二桶金時(shí),為了生存需要遵從這些潛規(guī)則。在這過程中潛規(guī)則或許占主導(dǎo)地位。但是從長期角度來看,企業(yè)不斷成長擴(kuò)大,必定要走向制度的明確化與制度化,顯規(guī)則將成為企業(yè)發(fā)展的主流。

  因此我建議J公司在真正運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前,應(yīng)該完成以下幾件事:

  1、改變企業(yè)文化,建立一個(gè)相互信任、團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍。

  從根本上講,J公司總經(jīng)理想上ERP系統(tǒng)的原因不是想打破信息壁壘,實(shí)現(xiàn)更快更好的信息溝通,而是出于對(duì)部屬的不信任(這也是他的潛規(guī)則)。如果高層都是這種思維,如何能要求其它員工能做到相互信任、團(tuán)結(jié)協(xié)作呢?又怎么能讓總經(jīng)理和大家相信ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是真的呢?

  2、梳理和優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。將企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來,把可能找到潛規(guī)則全面曝光并優(yōu)化后,再實(shí)現(xiàn)程序化和書面化。這樣實(shí)施ERP就會(huì)事半功倍。

  3、分析外部潛規(guī)則,可以在短期內(nèi)規(guī)范化的,則納入ERP系統(tǒng)管理。需要長期存在的,則暫時(shí)不納入系統(tǒng)管理。畢竟ERP只是企業(yè)管理的工具之一,它無法代替人的作用。

  如同一把雙刃劍,積極、健康、向上的潛規(guī)則可以在企業(yè)中不斷發(fā)揚(yáng),總結(jié)成比較好的規(guī)章制度,上升為企業(yè)文化,最后為企業(yè)服務(wù)。反之,消極的、不利的潛規(guī)則,諸如一些不能拿到桌面來談的東西,則屬于一種邊緣行為,需要消滅和改變的。

  直面潛規(guī)則

  王立功 海格物流有限公司信息總監(jiān)

  開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎(chǔ)上另辟蹊徑,有所不為,以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產(chǎn)品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則,以求治本。

  對(duì)于信息系統(tǒng)而言,潛規(guī)則是一個(gè)微妙的話題。它涉及企業(yè)營銷技巧、管理秘訣等敏感問題。就像合格的財(cái)務(wù)主管有責(zé)任規(guī)范老板的財(cái)政行為一樣,一個(gè)成功的ERP系統(tǒng)必須是在國家法律、行業(yè)管理制度的框架下解決問題的。

  理論上說,帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統(tǒng)是不能被驗(yàn)收上線的。所以有經(jīng)驗(yàn)的架構(gòu)師總是從自身累積的相關(guān)規(guī)則出發(fā),去認(rèn)識(shí)和理解甲方需求的。

  對(duì)于計(jì)算機(jī)出身的ERP設(shè)計(jì)者來說,嚴(yán)密的數(shù)學(xué)邏輯、完備的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的流程策略是他們的思維習(xí)慣,他們也往往沉迷于自己完美的數(shù)學(xué)模型和邏輯空間之中,而對(duì)各種違反邏輯的"非理性"需求有著排斥心理,甚至視而不見。需求方一味強(qiáng)調(diào)的個(gè)性化、人性化、隨意化,也會(huì)把他們推向自相矛盾的悖論空間,他們防御、申辯的本能反應(yīng)導(dǎo)致"那些技術(shù)專家滿嘴英文縮寫,讓搞建筑的怎么也弄不明白"的現(xiàn)象。

  新來的"既懂技術(shù)又懂管理的CIO"理順流程方法,應(yīng)該是在不破壞原有邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上,著重加以控制和管理,以消除成本結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)的盲點(diǎn),使商務(wù)過程一目了然。這也就是形成信息完全"透明",結(jié)果就是"你所要的并非你所需的"。這樣,問題就回到了起點(diǎn),投資開發(fā)ERP的初衷和目標(biāo)是什么?

  看起來魏明的公司處在一個(gè)企業(yè)生長的關(guān)鍵時(shí)期,這個(gè)時(shí)期的前段是依靠手段、技巧來爭(zhēng)奪市場(chǎng),后段目標(biāo)當(dāng)然是以品牌和服務(wù)去占領(lǐng)市場(chǎng)。因此,ERP系統(tǒng)的需求以愿景為主,卻要在現(xiàn)實(shí)狀況中實(shí)施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開辟的折中道路。因此,如果說行得通,那么ERP系統(tǒng)已經(jīng)接近成功了,軟件商的責(zé)任也就基本完成。問題回到魏明對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、管理變革過程的認(rèn)識(shí)上。

  也許魏明公司并沒有瘦狗產(chǎn)品和明星產(chǎn)品之分,但是從業(yè)務(wù)方法和營銷策略上可以用波士頓矩陣的啟發(fā)去實(shí)踐,產(chǎn)品雖然是單一產(chǎn)品,但要區(qū)分傳統(tǒng)營銷方法和未來營銷方法,兩種方法把單一產(chǎn)品在市場(chǎng)定位、管理模式、激勵(lì)機(jī)制、核算體系等做明確區(qū)分。繼續(xù)悲觀地依照"違背了整個(gè)行業(yè)的運(yùn)行規(guī)律"而采用傳統(tǒng)模式去營銷瘦狗、問題產(chǎn)品,同時(shí)樂觀地"樹立企業(yè)品牌"、探索創(chuàng)立新的明星產(chǎn)品銷售方式,開辟一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型、騰挪的空間。

  這樣可以對(duì)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)做出改進(jìn),傳統(tǒng)模式的銷售把分離出來的部分退到手工管理以體外循環(huán);新的銷售模式嚴(yán)格按照完全透明化的信息系統(tǒng)去操作。

  這樣,企業(yè)發(fā)展的軌跡就是伴隨高速增長,手工補(bǔ)充流程逐漸萎縮,科學(xué)、規(guī)范、坦蕩的運(yùn)營機(jī)制逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位的過程。也只有走到這一步才能真正消除"公司發(fā)展壯大將遇到的瓶頸",使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路。

  直面潛規(guī)則,開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎(chǔ)上另辟蹊徑,有所不為,為企業(yè)提供過渡和騰挪的手段,以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產(chǎn)品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則,以求治本。

  定制ERP 提高適應(yīng)性

  黃迪生 北京青云航空儀表公司高級(jí)工程師

  ERP的實(shí)施,就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面,目前遇到的管理不規(guī)范、行業(yè)潛規(guī)則都是與企業(yè)法治化管理不相容的,是不能長期共存的。

  J公司遇到的問題是企業(yè)信息化深入階段無法回避的難題,不僅在民營企業(yè)中存在,而且在國有大中型企業(yè)的信息化進(jìn)程中也同樣存在,這也就是人們常講的ERP系統(tǒng)水土不服。

  J公司的ERP運(yùn)行難題可以歸納為兩條:業(yè)務(wù)過于透明不利于管理;賬務(wù)與財(cái)務(wù)制度不相容。

  加強(qiáng)權(quán)限控制

  我認(rèn)為ERP上線后業(yè)務(wù)過于透明是ERP系統(tǒng)定制存在問題,應(yīng)通過對(duì)ERP系統(tǒng)中人員的角色與權(quán)限定制加以解決。ERP系統(tǒng)管理的是企業(yè)數(shù)據(jù)資源,運(yùn)轉(zhuǎn)的是業(yè)務(wù)流程,而駕馭數(shù)據(jù)與流程的是企業(yè)的人。

  ERP項(xiàng)目包括大量的實(shí)施工作,其中重要一環(huán)就是準(zhǔn)確定制企業(yè)每一個(gè)上線人員,在ERP系統(tǒng)中的角色與權(quán)限。經(jīng)驗(yàn)告訴我們,只要能把數(shù)據(jù)、流程、權(quán)限三者之間的關(guān)系描述清楚,就可以在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)透明度的精確控制。

  當(dāng)然這里所要求的"描述清楚"是"精確控制"的前提,如果流程沒有理順或管理過于粗放,倉促推ERP上線應(yīng)用,就不得不降低ERP系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)與流程的控制能力,其結(jié)果是將ERP上運(yùn)行的電子化業(yè)務(wù)大白于公司上下。

  對(duì)此,老板當(dāng)然很不滿意,可這不是ERP系統(tǒng)的過錯(cuò),而是實(shí)施工作不到位--沒有讓ERP的控制機(jī)制發(fā)揮作用。如何"描述清楚",需要魏明首先在企業(yè)內(nèi)部、在自己身上下功夫。

  如果說最初J公司上ERP項(xiàng)目時(shí)帶有一定的盲目性,在當(dāng)時(shí)情況下開展的ERP系統(tǒng)定制工作肯定會(huì)存在大量的認(rèn)識(shí)誤區(qū)與溝通誤區(qū),那么經(jīng)過前一段時(shí)間的ERP實(shí)施與運(yùn)行磨合,魏明和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)ERP的理解也應(yīng)該從外行變到了半內(nèi)行,對(duì)數(shù)據(jù)、流程、角色、權(quán)限的理解不再是抽象的,而是具體的、有針對(duì)性的。

  作為一把手,魏明應(yīng)把總經(jīng)理關(guān)注的關(guān)鍵數(shù)據(jù)的屬性、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程重新梳理一遍,首先做到自己能夠"描述清楚",然后要求各業(yè)務(wù)部門、管理部門在總結(jié)ERP上線運(yùn)行體會(huì)的基礎(chǔ)上,將其所轄業(yè)務(wù)與上下游業(yè)務(wù)、與關(guān)鍵數(shù)據(jù)和關(guān)鍵流程的關(guān)系"描述清楚",當(dāng)然這個(gè)階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。

  在理順數(shù)據(jù)、流程、權(quán)限的基礎(chǔ)上,由ERP系統(tǒng)管理員對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)屬性進(jìn)行修訂,根據(jù)人員角色的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行權(quán)限的細(xì)化定制,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的分級(jí)管理。這個(gè)梳理過程不僅讓J公司的ERP系統(tǒng)再上一個(gè)臺(tái)階,也實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)透明度與授權(quán)相匹配,魏明不需要再煩惱了。

  降低財(cái)務(wù)系統(tǒng)難度

  對(duì)于ERP系統(tǒng)中賬務(wù)與財(cái)務(wù)制度不相容的難題,我不敢瞎支招,因?yàn)楣绢^上高懸著財(cái)務(wù)審計(jì)之劍。

  從國內(nèi)企業(yè)信息化推進(jìn)歷程看,通常是先開展財(cái)務(wù)電算化,然后再搞ERP。財(cái)務(wù)電算化解決記賬問題,同樣存在著賬務(wù)與財(cái)務(wù)制度不相容的難題,只是不涉及大量的流程,F(xiàn)在財(cái)務(wù)電算化系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用非常普及,顯然是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)制度的適配要求,得到公司老板和財(cái)務(wù)主管的認(rèn)可。

  因此,我覺得直接上ERP的財(cái)務(wù)系統(tǒng)加大了難度系數(shù),是否可分步實(shí)施降低難度,即先從財(cái)務(wù)電算化入手解決記賬問題,然后再將賬務(wù)處理納入ERP流程中。

  ERP的實(shí)施,就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的進(jìn)一步規(guī)范與完善,率先啟動(dòng)ERP管理的企業(yè)必將會(huì)從中獲得豐厚的回報(bào)。

  上ERP,不要盲目

  馮海鷗 上海工業(yè)鍋爐有限公司CIO

  許多中小企業(yè)想要ERP,但ERP真得來的時(shí)候,他們又怕了,因?yàn)镋RP與他們的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了很多矛盾。這其中,既包含軟件和中小企業(yè)本身實(shí)際情況不相適應(yīng)的問題,也有中小企業(yè)環(huán)境和信息化之間的矛盾。

  從軟件不匹配的角度來看,ERP軟件都是依照大型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來規(guī)劃的,但是在一些中小企業(yè)當(dāng)中,很多人員可能都是身兼數(shù)職。職位的變化往往會(huì)讓一些定制的ERP軟件"犯暈"。

  從另外一個(gè)層面的矛盾來看,很多中小企業(yè)的管理者都是抱著促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的目的來嘗試信息化,但后來的結(jié)果卻是越實(shí)施越害怕。

  在我?guī)椭恍┲行∑髽I(yè)實(shí)施信息化,特別是ERP系統(tǒng)的過程中,就曾聽到企業(yè)的管理者說:"這部分能不能模糊一點(diǎn)?"、'那部分能不能模糊一點(diǎn)?"。如此模糊的ERP項(xiàng)目,最后建成的整個(gè)系統(tǒng)也都將是模糊的,管理者看到的數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)結(jié)果也是模糊的,這樣的系統(tǒng)對(duì)企業(yè)發(fā)展毫無用途。

  想要ERP,又要保證業(yè)務(wù),有些人就尋找到了一個(gè)折衷的辦法,在購買成熟產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,再進(jìn)行一系列的系統(tǒng)重新開發(fā),來滿足自己一些"特色"流程,但是,這種開發(fā)的難度也非常大,維護(hù)成本也很高。

  魏明的意識(shí)十分先進(jìn),能夠在企業(yè)處于上升階段的時(shí)候考慮借助信息化來讓企業(yè)保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力,但是也不能因?yàn)橐螮RP就盲目削足適履,放棄自己的業(yè)務(wù)。