ERP是美國Gartner Group于90年代初首先提出的，它吸收了準時生產(chǎn)（JIT）、精良生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理（TQM）、約束理論（TOC）等先進的管理思想，并將現(xiàn)代管理與現(xiàn)代信息技術(shù)完美地結(jié)合起來。近年來，ERP在歐美等市場經(jīng)濟發(fā)達的國家得到廣泛應(yīng)用，出現(xiàn)了SAP、ORACLE等這樣的ERP行業(yè)巨人。1997年前后，國內(nèi)部分MRPII廠商開始研究ERP管理機理，推出適合中國國情的ERP軟件，并有一批成功用戶。
　　
　　但是，通過對ERP項目需求企業(yè)的應(yīng)用分析，我們發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)ERP項目實施不利，對企業(yè)管理的促進作用不明顯，當項目實施后，總感覺業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)困難，又有著無形的因素制約著企業(yè)的發(fā)展。
　　
　　筆者認為企業(yè)ERP項目實施不利，甚至失敗的根源在于企業(yè)舊有管理模式與ERP管理思想的不一致，有的甚至是嚴重的沖突。另外，ERP廠商選擇不當，也是ERP項目實施不利的根源之一。因此，企業(yè)管理模式的創(chuàng)新和ERP的選擇將是制約目前國內(nèi)企業(yè)ERP項目的兩大瓶頸。
　　
　　一、企業(yè)管理模式不規(guī)范，業(yè)務(wù)流程不合理是制約ERP項目關(guān)鍵因素
　　
　　對轉(zhuǎn)軌時期的國內(nèi)企業(yè)講，ERP是一種全新的管理思想和管理理念，它利用信息技術(shù)的最新成果，根據(jù)市場的需求對企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源進行全面規(guī)劃、統(tǒng)籌安排和嚴格控制，以保證人、財、物、信息等各類資源得到充分而合理的應(yīng)用，從而達到提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿足顧客需求、增強企業(yè)競爭力的目的，它是一個面向供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成，其本質(zhì)是改變傳統(tǒng)面向職能管理為面向流程管理，也就是說將按照部門劃分運作的管理，改變?yōu)榘凑樟鞒踢\作的管理。但是，作為ERP系統(tǒng)的指導(dǎo)思想——供應(yīng)鏈管理，并不是一種孤立的理論，它集成了許多先進的管理思想，如哈佛商學院邁克爾·波特教授（著名的戰(zhàn)略經(jīng)濟學家）的價值鏈、美國國防部提出的21世紀制造業(yè)的戰(zhàn)略———敏捷制造、麻省理工學院（MIT）在JIT基礎(chǔ)上提出的精益生產(chǎn)方式、哈默教授的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、戴明和朱蘭教授提出的全面質(zhì)量管理（TQM）、美籍以色列專家E．格德拉特的約束理論（TOC）等，借助于信息處理技術(shù)而發(fā)展起來的。
　　
　　企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。
　　
　　從業(yè)務(wù)流程上分析，ERP實現(xiàn)了企業(yè)信息的最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)面向職能的手工作業(yè)方式，一筆業(yè)務(wù)往往需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP中可能一次就可以完成。另一方面，ERP軟件雖然也是按生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)、銷售、財務(wù)、物資供應(yīng)等功能模塊劃分，但是每個模塊中的應(yīng)用程序并不限定在某個部門使用。另外，物流、資金流和信息流的增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動──工作流（Work Flow）來驅(qū)動，工作流還決定了各種流的流速和流量。傳統(tǒng)手工作業(yè)模式下，大量無效不增值的工作流程，會成為實施ERP系統(tǒng)的障礙。
　　
　　從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上講，國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)與ERP所要求的開放互通式扁平化組織結(jié)構(gòu)相矛盾。比如，客戶對企業(yè)產(chǎn)品的個性化需求信息，企業(yè)地區(qū)銷售部經(jīng)理不僅要對總部銷售經(jīng)理匯報，更重要的要立即向產(chǎn)品設(shè)計部門及生產(chǎn)采購部門反饋，才能提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。
　　
　　因此，為了提高企業(yè)供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)織機構(gòu)的改革，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。
　　
　　通過以上分析，我們知道ERP系統(tǒng)的核心是實現(xiàn)對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程當然緊密關(guān)聯(lián)，不事先進行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而僅僅在通過ERP軟件模擬手工作業(yè)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是很難取得預(yù)期目標甚至導(dǎo)致應(yīng)用失敗。企業(yè)應(yīng)在實施BPR理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以ERP系統(tǒng)作為現(xiàn)代化管理手段，實現(xiàn)對企業(yè)全部資源的有效利用和管理。
　　
　　因此，國內(nèi)企業(yè)實施ERP項目，必須打破舊的無效的管理結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)、組織、業(yè)務(wù)流程及其所有的環(huán)節(jié)進行綜合考察分析，對合理而有效的部分進行強化，提高運行效益；對不合理也無效的部分必須堅決予以拋棄；把重組的重點放在有效但不合理或合理但無效的部分上，進行管理創(chuàng)新。
　　
　　目前，國內(nèi)企業(yè)在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，權(quán)益分配問題往往問題較多，尤其是國有企業(yè)，業(yè)務(wù)流程重組和組織機構(gòu)重組的阻力相當大，多數(shù)企業(yè)上ERP系統(tǒng)的企業(yè)，由于各方面的原因，很少從企業(yè)整體運作的層次上對原有的管理模式進行變革和規(guī)范，沒有對原有業(yè)務(wù)流程進行合理的分析，或雖然進行分析，但對業(yè)務(wù)流程和管理結(jié)構(gòu)的有效性及合理性認識不足，僅在原有管理模式的基礎(chǔ)上用計算機代替已有的手工操作，以往無效或不合理的部分沒有拋棄，而有些應(yīng)有的環(huán)節(jié)卻未補進，造成實施ERP力度不足，功能難以全面發(fā)揮，結(jié)果，由于計算機的應(yīng)用限制了管理人員的業(yè)務(wù)活動，正常的工作無法開展。

　　二、ERP項目不僅是信息技術(shù)工程，更重要的它是一項管理系統(tǒng)工程，ERP廠商的選擇也是項目成功的關(guān)鍵
　　
　　目前，我國ERP知識逐步得到普及，人們對ERP的認識也有所提高，加上國內(nèi)企業(yè)在新的世紀面臨經(jīng)濟全球化帶來的競爭壓力，一時間ERP漸漸成為企業(yè)界的時髦話題。在巨大的需求面前，一方面，造成國內(nèi)軟件企業(yè)一哄而上，紛紛轉(zhuǎn)向ERP軟件開發(fā)，另一方面，國外軟件廠商看好中國ERP市場潛力，也紛紛進軍中國市場。
　　
　　但是，對國內(nèi)ERP廠商來講，ERP行業(yè)的門檻的確很高；對國外ERP廠商而言，“國情化”是現(xiàn)實的，客觀的。
　　
　　從前述ERP的理論基礎(chǔ)，我們可以看出ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，從某種意義上說，ERP是一套將組織內(nèi)部及外部相關(guān)聯(lián)的所有資源加以整合的軟件系統(tǒng)。具體而言，ERP先進管理思想最本質(zhì)的就是從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾�，其核心就是物流與資金流的過程核算，也就是說任何一種物流動作都必須及時、準確、自動地在財務(wù)帳上反映，這樣才能建立起基礎(chǔ)的ERP管理。而且，我國經(jīng)濟體制、信用消費體系、銀行/工商監(jiān)管體系、配套法規(guī)、企業(yè)管理等方面不規(guī)范，導(dǎo)致了企業(yè)與社會打交道的采購、銷售和財務(wù)結(jié)算等環(huán)節(jié)大量地存在著國情因素（這種國情其實是一種落后）。這種相對復(fù)雜的交易環(huán)境對國內(nèi)ERP廠商而言更是一種考驗，這就要求ERP開發(fā)廠商首先有一大批懂信息技術(shù)、通曉供應(yīng)鏈管理等現(xiàn)代管理思想和管理方法、有ERP行業(yè)經(jīng)驗、具有團隊精神的企業(yè)管理專家。大部分國內(nèi)ERP廠商根本就不了解ERP理論的精髓，根本就不具備ERP廠商所應(yīng)該具有的知識資源，以軟件的國情化、本地化、二次開發(fā)方便為借口對付國外同行，掩蓋其ERP知識資源的欠缺。
　　
　　而國外ERP廠商，面對國內(nèi)復(fù)雜多樣的物流行為和結(jié)算形式時，有時束手無策，因為國外社會交易環(huán)境的簡單化，使得他們無法理解，有的甚至無法解決中國特色這么復(fù)雜的問題。90年代，在國際上有上千家，甚至上萬家客戶的國外ERP廠商在中國實施ERP項目效果也很一般，其中不乏失敗的案例。究其原因，最根本的就是國外ERP廠商面對國內(nèi)復(fù)雜的交易環(huán)境和企業(yè)薄弱的管理基礎(chǔ)不是遵循改善、提高和創(chuàng)新的工作思路，而是嚴格按照ERP的基本理念，采取拔高的工作方法，甚至強迫企業(yè)提高，以適應(yīng)軟件的要求，往往導(dǎo)致企業(yè)與ERP廠商合作不愉快，最終使項目實施受堵。
　　
　　近年來，Oracle等部分國外ERP廠商改變了實施策略，在國內(nèi)與漢普等本土咨詢公司合作，項目成功率大大提高。
　　
　　因此，國內(nèi)ERP廠商的良莠不齊，借口中國國情，背離ERP管理理念，造成“目標侵蝕”，使得ERP軟件成為替代手工操作的MIS，而國外ERP廠商往往又不理解“中國國情”。況且，每一個ERP廠商的都有其擅長的地方，也有其不擅長的地方，這就要求企業(yè)客觀地分析自身需求，在兼顧ERP廠商實力的前提下，根據(jù)企業(yè)需求選擇ERP廠商。
　　
　　通過以上分析，筆者認為國內(nèi)企業(yè)實施ERP項目，解決管理模式的定位和創(chuàng)新與對ERP實施廠商的考察和選擇是決定項目成功與否的關(guān)鍵。ERP的實施將導(dǎo)致企業(yè)的資源重組，她和ISO9000國際質(zhì)量認證一樣是21世紀中國企業(yè)進入國際市場，參入國際競爭的管理基礎(chǔ)，對轉(zhuǎn)軌時期的國內(nèi)企業(yè)來講，是現(xiàn)有管理模式的一場變革，同時，更是一次夯實管理基礎(chǔ)，走向市場的機遇。