近年來，有效的推進SCM、ERP應用是企業(yè)進行管理變革和提高競爭力的必由之路，已經(jīng)被官、產(chǎn)、學三方形成共識。然而，就國內(nèi)目前實施過ERP的3000余家企業(yè)來說，總體應用效績并不理想，成功率不高，沒有達到人們預期目標。關鍵是缺乏進行有效的ERP項目前期準備工作。

　　企業(yè)管理基礎是否扎實大量的研究與實踐表明，ERP是一種基于供應鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，而ERP項目則是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程。ERP好像一把雙刃劍，應用成功能明顯提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平；應用失敗則會給企業(yè)帶來很大的困惑和阻力。由于我國尚未實現(xiàn)工業(yè)化，廣大企業(yè)仍長期處于一種傳統(tǒng)、粗放的管理狀況，管理水平不高，管理基礎不扎實、業(yè)務流程不規(guī)范的問題在國內(nèi)企業(yè)中普遍存在。因此，企業(yè)一定要面對新經(jīng)濟時代和我國入世后帶來的挑戰(zhàn)和壓力，立足于管理創(chuàng)新，進行管理模式變革，真正實現(xiàn)企業(yè)管理模式轉變?yōu)榛�于供應鏈和價值鏈的先進管理模式。同時還要通過實行BPR，實現(xiàn)企業(yè)組織從"職能型"向"流程型"轉變，把原來各個職能部門分散的活動用流程優(yōu)化的觀點關聯(lián)起來，以確保企業(yè)在建立ERP系統(tǒng)前有一個科學、規(guī)范和嚴格的管理基礎。

　　企業(yè)需求分析是否明確大量的ERP項目實施案例表明，企業(yè)在全面分析自身管理基礎的前提下，能否明確、清晰地提出自己對ERP項目實施的需求和通過ERP項目實施要達到的目標，這是ERP項目前期準備工作中舉足輕重的主要問題，也是項目成敗的關鍵。目前我國實施ERP的企業(yè)可以分為三種類型：第一種是一些企業(yè)完全受上級和行政命令驅使推進企業(yè)信息化建設。這種企業(yè)在ERP項目開始前沒有需求分析，實施目的不明確，整個實施過程都處于被動角色，一般來說鮮有成功者。這種企業(yè)約占30%。第二種是一些企業(yè)自身對ERP的原理和作用，以及帶來的實施效果有所認識。他們有一些項目需求分析，但缺乏有效的分析和深度。同時也不清楚ERP項目的實施范圍、實施深度、實施過程和實施風險。這類企業(yè)如果能很好地與專家和服務商進行互動式的溝通，通過溝通提高認識，逐漸完善ERP項目需求分析和方案建議書，那么這種客戶的成功率是較高的。這種企業(yè)約占60%。第三種就是那些創(chuàng)新意識很強，全員素質和管理基礎都較好的企業(yè)，他們一開始就能提出明確的ERP項目需求和實施目標，而且有一定的分析和量化指標。顯然這為成功實施ERP打下了良好的基礎，項目成功率自然是很高的。這種企業(yè)約占10%。

　　企業(yè)培訓工作是否到位我們很難想象一個對ERP原理與實施缺乏全面、深入認識的企業(yè)能夠有效地實施ERP。然而，這種現(xiàn)象在我國ERP實施過程中卻普遍存在。這就好比我們要去購買一件商品時，總要對這件商品的功能、特點、價格和售后服務等要素有一個基本了解一樣，否則很難選好商品，滿足消費需求。因此，我們必須加強培訓教育工作。通過培訓促使企業(yè)中高層領導和部門業(yè)務骨干，特別是企業(yè)主要領導在思想認識上有一個明顯的改進和提高，并迅速將其轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。關鍵是要建立起企業(yè)是應用ERP的主體意識。

　　通常，ERP項目培訓工作可以分兩個層面進行。第一個層面的培訓目標是使企業(yè)高層領導對ERP、SCM、BPR原理、相關管理理論和ERP項目實施有一個基本的了解和掌握，對ERP實施的必要性、緊迫性及ERP項目實施風險有一個明確的認識。從而有利于高層領導在ERP項目上的戰(zhàn)略決策和總體規(guī)劃。通常這種培訓需要4－6天。第二個層面的培訓是針對企業(yè)中層領導、部門業(yè)務骨干和ERP項目組成員的培訓。這個層面的培訓目標是使這些參訓人員對ERP、SCM、BPR原理及相關管理理論；ERP軟件產(chǎn)品功能；ERP項目實施方法論和ERP項目變革管理有一個全面、深入的了解和掌握。并融會貫通認真做好ERP項目的前期準備工作和整個項目的實施，確保項目成功。通常這種培訓需要25－30天。

　　企業(yè)基礎數(shù)據(jù)是否準確運行ERP系統(tǒng)需要大量的具有準確性和時效性的基礎數(shù)據(jù)。如果輸進去是垃圾數(shù)據(jù)，輸出的也將是垃圾數(shù)據(jù)，那么，這個系統(tǒng)非但不能有效地提升企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平，反而會給企業(yè)的正常運作帶來災難。

　　目前業(yè)界普遍流傳有"三分技術，七分管理，十二分數(shù)據(jù)"的說法，可見，基礎數(shù)據(jù)是否準確、及時、完整是決定ERP項目能否成功的另一個決定性因素。由于受我國廣大企業(yè)普遍存在管理水平低下、管理基礎薄弱和業(yè)務流程不合理等一系列問題的影響，使得我國企業(yè)基礎數(shù)據(jù)嚴重失真且不及時。因此，企業(yè)在建立ERP系統(tǒng)前必須全面實施業(yè)務流程重組，在理順業(yè)務流程、組織機構和規(guī)章制度的前提下，建立科學、合理的期量標準以及符合ERP系統(tǒng)運行要求的完善的數(shù)據(jù)管理制度，以確�；�礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性。其中，物料數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、成本等數(shù)據(jù)的準確率應爭取達到95%，而物料清單數(shù)據(jù)的準確率應爭取達到98%。

　　企業(yè)ERP項目變革管理體系是否建立ERP項目是一個具有管理變革、實施難度大、應用周期長和投資多等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。核心是企業(yè)管理變革。因此，企業(yè)在實施ERP項目前必須從管理變革、變革管理和系統(tǒng)工程的角度出發(fā)，建立項目變革管理體系（PCM），重點突出變革管理。首先，我們要加強以人為本的管理工作，積極營造人與企業(yè)一起成長，共同發(fā)展的良好環(huán)境。其次，建立相應的激勵機制和約束機制，加強溝通交流，充分調動和發(fā)揮企業(yè)全員的主動性、積極性和創(chuàng)造性。第三，SCM、ERP和BPR應用目標一定要明確、量化；第四，BPR要立足于根本性的思考和管理創(chuàng)新，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范和嚴格的管理基礎。特別是各種基礎數(shù)據(jù)要具有準確性和時效性；第五，要引入管理咨詢與實行項目監(jiān)理制和應用效績評價制，加強項目風險控制。

　　總之，ERP項目的成功實施，企業(yè)作為應用主體一定要認真、扎實的做好前期準備工作。我們有理由相信只要做好項目前期準備工作，我國企業(yè)ERP項目實施成功率就會有明顯的提高，我國企業(yè)的信息化水平、管理水平和生產(chǎn)力水平也將會隨之提高�！�