編者按：

　　“進(jìn)入了21世紀(jì)，企業(yè)模式卻是19世紀(jì)設(shè)計(jì)的！”——這是BRP(業(yè)務(wù)流程重組)早期倡導(dǎo)者極力宣揚(yáng)的一個(gè)標(biāo)志性口號(hào)。

　　自1990年代哈默教授提出BPR思想以來(lái)，BPR猶如一股巨大的浪潮席卷全球企業(yè)界。BP R之所以一度風(fēng)靡全球，與其時(shí)代背景及當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)結(jié)構(gòu)的一個(gè)基本原則密切相關(guān)。

　　1990年代，企業(yè)所處的環(huán)境正經(jīng)歷前所未的巨變。生產(chǎn)力水平不斷提高、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快、客戶(hù)需求不斷個(gè)性化……時(shí)代變革的力量促使愈來(lái)愈多的企業(yè)意識(shí)到必須進(jìn)行管理重組，尋求新的企業(yè)模式。

　　另一方面，早期的BPR思想試圖從根本上動(dòng)搖當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)組織方式的一塊基石———亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工原理。1766年，亞當(dāng)·斯密于在《國(guó)富論》中描述了一個(gè)別針工廠的原型，這位當(dāng)時(shí)的激進(jìn)思想家闡釋了他稱(chēng)之為“勞動(dòng)分工”

　　的原理。亞當(dāng)·斯密說(shuō)，一些經(jīng)過(guò)分工的工人自己?jiǎn)为?dú)負(fù)責(zé)別針生產(chǎn)過(guò)程的一個(gè)工序，比相同數(shù)量的工人從事全過(guò)程的生產(chǎn)的效率高得多，這種勞動(dòng)分工使別針工人的生產(chǎn)率提高了幾百倍。

　　兩百多年以來(lái)，人們創(chuàng)建企業(yè)時(shí)一直遵循亞當(dāng)·斯密的偉大原理———工業(yè)生產(chǎn)與商業(yè)運(yùn)作可以分解成許多基本的單項(xiàng)任務(wù)，把單項(xiàng)任務(wù)再分給專(zhuān)業(yè)人員的這種觀念，深刻影響了現(xiàn)代企業(yè)及經(jīng)理。

　　因此，主張激變的早期BPR理論對(duì)基于“勞動(dòng)分工”的企業(yè)傳統(tǒng)組織方式產(chǎn)生了巨大的沖擊。愈來(lái)愈多的企業(yè)家開(kāi)始關(guān)注“流程”，并且意識(shí)到必須把業(yè)務(wù)運(yùn)作中大量單項(xiàng)任務(wù)重新整合起來(lái)成為一個(gè)協(xié)調(diào)緊湊的流程系統(tǒng)———“以流程為導(dǎo)向”重組企業(yè)管理模式。

　　BPR思想提出之后，IBM、通用汽車(chē)等一批跨國(guó)企業(yè)因?yàn)锽PR取得了巨大的成功，但是與此同時(shí)，有關(guān)BPR失敗的案例也數(shù)不勝數(shù)。有關(guān)BPR的爭(zhēng)議向來(lái)存在兩種截然不同的觀點(diǎn)。高調(diào)鼓吹者認(rèn)為，BPR是當(dāng)前時(shí)代企業(yè)取得突破性進(jìn)展的有效途徑；而悲觀論者認(rèn)為，BPR是一個(gè)巨大的陷阱，一旦進(jìn)入劇烈重組的過(guò)程中，企業(yè)極有可能陷入一片混亂。

　　但是，經(jīng)歷了長(zhǎng)期的爭(zhēng)議與一次次實(shí)踐洗禮之后，一個(gè)驚人的變化正呈現(xiàn)世人面前———BPR實(shí)踐者不再為了BPR的概念爭(zhēng)論不休，作為一種變革管理思想，BPR本身正以一種多元化，而不是以一個(gè)定式在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中前行。

　　而在中國(guó)企業(yè)的BPR實(shí)踐中，一些基本的結(jié)論也正在逐漸形成。BPR實(shí)踐者日趨理性是今年以來(lái)一個(gè)明顯的特征，經(jīng)理人不再過(guò)分預(yù)期戲劇性的變革效果，而是花更多的精力關(guān)注BPR變革的深度與節(jié)奏。

　　東方通信與哈啤是兩個(gè)典型的BPR案例，前者借助咨詢(xún)顧問(wèn)的力量進(jìn)行風(fēng)暴式的大規(guī)模重組。將此前的事業(yè)部制管理體系全部推倒重來(lái)，并將2200多名員工“全部就地免職”，重新競(jìng)聘上崗；而后者在企業(yè)自行進(jìn)行流程梳理的基礎(chǔ)之上，引入咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行一種漸變式的優(yōu)化運(yùn)動(dòng)。

　　從兩個(gè)BPR案例的外化特征來(lái)看，東方通信選擇了一種劇變的策略，而哈啤擇了一種漸變的BPR策略。但是，從兩家企業(yè)重組之前的管理基礎(chǔ)來(lái)審視，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，東方通信與哈啤管理重組的程度，或者說(shuō)

　　BPR所引起的震蕩之所以出現(xiàn)很大的不同，與兩家企業(yè)BPR之前的管理體制密切相關(guān)。東方通信此前是一種獨(dú)立分散的事業(yè)部管理體制，而哈啤在重組之前是一種權(quán)力高度集中式的管理結(jié)構(gòu)。換言之，兩家業(yè)務(wù)規(guī)模與形態(tài)相當(dāng)?shù)闹圃炱髽I(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)完全不同，前者是一種分權(quán)模式，而集權(quán)模式是后者的一個(gè)基礎(chǔ)條件。

　　事實(shí)上，也正是這種權(quán)力結(jié)構(gòu)與基礎(chǔ)直接影響了兩個(gè)BPR項(xiàng)目的重組深度。