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ERP實(shí)施如何少走彎路

瀏覽次數(shù):2874發(fā)布時(shí)間:2007-12-4

 

  A化妝品有限公司成立于1989年,技術(shù)力量雄厚。2003年,獲國家質(zhì)檢總局授予的“中國名牌產(chǎn)品”稱號(hào)。完善的銷售網(wǎng)絡(luò)使A公司的產(chǎn)品無處不在,A公司制定了以北京為大本營輻射全國的營銷方針,在全國各大城市的大中型商場(chǎng)建立了300多個(gè)專柜。2003年銷售額近8億元,實(shí)現(xiàn)了連續(xù)第四個(gè)年頭的持續(xù)增長。

  首次ERP實(shí)施失敗

  隨著企業(yè)的高速發(fā)展,A公司原有的管理手段逐漸顯示出不足。2001年,A公司的財(cái)務(wù)部提出上ERP系統(tǒng)。為了加強(qiáng)管理,盡快地吸取國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),A公司選擇了一套國外某廠商的ERP軟件,并和其國內(nèi)的代理商簽訂了實(shí)施服務(wù),希望ERP項(xiàng)目能在2003年正式運(yùn)行。

  “上ERP就跟掉層皮似的!盇公司的計(jì)算機(jī)管理中心主任王明說,“有時(shí)就是覺得干不下去了,主要有兩方面的原因,一個(gè)是管理問題,一個(gè)是軟件問題!

  如兩個(gè)部門間的一個(gè)簡單的“誰來做”的問題,就因?yàn)楫?dāng)初界定不清,部門間互相扯皮,導(dǎo)致王明在兩個(gè)部門間周旋了兩個(gè)禮拜都沒有解決,最終還得一把手出面。

  實(shí)施階段也出現(xiàn)了一些無法解決的問題。首先是系統(tǒng)漢化不徹底,操作界面和使用手冊(cè)翻譯晦澀;其次,系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國內(nèi)的財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣,而且提供的數(shù)據(jù)不是業(yè)務(wù)需要的,以至于具體業(yè)務(wù)人員拒絕使用這套系統(tǒng)。

  實(shí)施商一直無法就實(shí)施中出現(xiàn)的技術(shù)問題提出滿意的解決方案。A公司發(fā)現(xiàn),軟件實(shí)施商對(duì)軟件并不熟悉,沒有按照標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施,也無力對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行滿意的二次開發(fā)。項(xiàng)目在一再延期后,2003年雙方宣布ERP項(xiàng)目失敗。

  在總結(jié)第一次失敗經(jīng)驗(yàn)時(shí),王明認(rèn)為當(dāng)初A公司選擇國外的ERP還是太提前了,傳統(tǒng)的管理模式和思維方式與國外的ERP管理思想在有些地方格格不入。同時(shí),王明也強(qiáng)調(diào),A公司沒有做BPR也是ERP失敗的一個(gè)重要原因。

  二次實(shí)施結(jié)果未知

  ERP失敗的教訓(xùn)并沒有給A公司造成太大的打擊。A公司也對(duì)此事做了反省,最后公司上下還是達(dá)成一致,上ERP并沒有錯(cuò)。A公司決定在2004年繼續(xù)實(shí)施ERP項(xiàng)目。

  為此,A公司首先做了BPR,通過梳理業(yè)務(wù)流程,找出了一些業(yè)務(wù)銜接上的盲點(diǎn)。同時(shí),A公司在ERP的選型上也更加慎重。通過結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)再三考察,A公司最終選擇了一家國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品!斑x擇國內(nèi)廠商的產(chǎn)品是因?yàn)樗芨,能客戶化,這在以前是不行的!睂(duì)于王明而言,這也許是現(xiàn)今最好的也最無奈的選擇了。

  A公司的ERP實(shí)施已經(jīng)走了一次彎路,盡管A公司這一次吸取了首次實(shí)施失敗的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),但王明仍然心中沒底:“我沒有向領(lǐng)導(dǎo)保證實(shí)施肯定能成功,只是抱了50%的希望。”為什么王明對(duì)ERP實(shí)施的成功沒有足夠的信心?到底問題在哪里呢?

  令人欣慰和佩服的是,A公司在第一次實(shí)施失敗后并沒有氣餒,繼續(xù)在企業(yè)信息化的道路上探索。雖然在前進(jìn)的道路上還有不少的困難和無奈,但A公司已經(jīng)走出了關(guān)鍵性的一步。

  A公司實(shí)施ERP的經(jīng)歷對(duì)于國內(nèi)企業(yè)很有借鑒的意義。A公司的ERP項(xiàng)目實(shí)施可謂一波三折,歷經(jīng)了不少的磨難。

  筆者相信,在信息化建設(shè)的過程中,國內(nèi)的企業(yè)會(huì)越來越成熟,對(duì)ERP的認(rèn)知會(huì)越來越深刻,企業(yè)的管理水平一定會(huì)在信息化的基礎(chǔ)上得到很大的提升,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中不斷成長壯大。

  選型要三思而行

  A公司的項(xiàng)目選型過程耐人尋味,第一次選型選擇了國外的ERP軟件產(chǎn)品,由于管理和軟件實(shí)施兩個(gè)方面的原因,項(xiàng)目實(shí)施一再延期,最終宣布失敗。

  第二次選型選擇了國內(nèi)ERP廠商的產(chǎn)品,雖然A公司認(rèn)為是一種無奈的選擇,但企業(yè)畢竟在信息化建設(shè)的路上邁出了第一步。

  在這里,筆者無意對(duì)國內(nèi)外的ERP產(chǎn)品孰優(yōu)孰劣進(jìn)行評(píng)論,只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的ERP實(shí)施一定要注重軟件的特點(diǎn)與企業(yè)的管理實(shí)際基礎(chǔ)相適應(yīng)。

  ERP是國際先進(jìn)的企業(yè)管理思想的產(chǎn)物,軟件只是這種管理思想的一種載體,而企業(yè)管理的方法卻是與企業(yè)的現(xiàn)狀以及所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境相關(guān)。

  中國工業(yè)化的底子很薄,企業(yè)管理的規(guī)范化、制度化比較差,許多企業(yè)的管理還是處于“人治”的階段,企業(yè)的老板甚至業(yè)務(wù)人員的行為和習(xí)慣都有可能成為日常管理的標(biāo)準(zhǔn)。

  再加上目前國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境還不規(guī)范,要用一套非常規(guī)范的國外軟件去套不同發(fā)展階段企業(yè)的管理內(nèi)容,恐怕是很難適應(yīng)的,這也是不少國內(nèi)企業(yè)選用國外ERP軟件失敗的主要原因之一。

  另外,國外ERP軟件的國內(nèi)實(shí)施公司由于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的制約,軟件實(shí)施中也會(huì)存在一些問題。

  某些國外的大型ERP軟件雖然在華有服務(wù)機(jī)構(gòu),但其在華機(jī)構(gòu)僅具有銷售的職能,軟件的開發(fā)和定制的職能一般由海外的總部控制。

  中國公司只是收集和反饋客戶的管理需求,軟件開發(fā)在海外總部進(jìn)行,傳遞環(huán)節(jié)多、周期長,客戶的個(gè)性化需求不一定能夠得到及時(shí)的滿足。

  還有一些國外軟件,像A公司首次實(shí)施的系統(tǒng),系統(tǒng)漢化不徹底、操作界面和使用手冊(cè)翻譯晦澀、系統(tǒng)提供的后臺(tái)報(bào)表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國內(nèi)財(cái)務(wù)制度和需求習(xí)慣等,這些都給企業(yè)的項(xiàng)目實(shí)施帶來不小的障礙。

  相對(duì)而言,國內(nèi)一些具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的ERP軟件產(chǎn)品就有一定的優(yōu)勢(shì)。他們對(duì)國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境比較熟悉,對(duì)企業(yè)的個(gè)性化管理需求有更多的理解,因此對(duì)客戶的個(gè)性化需求滿足程度比較高。這也正是A企業(yè)重新選擇國內(nèi)軟件的一個(gè)原因。

  先做BPR,再做ERP

  當(dāng)然,并不是要遷就國內(nèi)企業(yè)目前這種不規(guī)范的管理模式,把ERP軟件做成手工管理系統(tǒng)的翻版。

  管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任說得很好,A公司沒有做BPR(業(yè)務(wù)流程重組)也是ERP失敗的一個(gè)重要原因。

  企業(yè)在上ERP這樣大的系統(tǒng)之前,應(yīng)該先把業(yè)務(wù)流程理順,使各個(gè)管理職能部門之間有機(jī)銜接,建立系統(tǒng)的管理架構(gòu),信息化的實(shí)施效果才更明顯。

  王主任的看法已經(jīng)成為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí),這說明我們的企業(yè)已經(jīng)越來越成熟,真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要的是建設(shè)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的信息化平臺(tái)。

  先做BPR,再做ERP已經(jīng)成為ERP實(shí)施的一種模式。筆者熟悉的一家上千人的大型制藥企業(yè)(簡稱B公司)正是這樣做的,從生產(chǎn)、財(cái)務(wù)到進(jìn)銷存整套的ERP軟件的實(shí)施周期僅用了半年多的時(shí)間就實(shí)施完成了,取得了預(yù)期的效果。

  筆者愿就B公司的做法與王主任進(jìn)行探討,以期對(duì)A公司的信息化建設(shè)有所幫助。B公司的主要做法是:

  1、制定了“業(yè)務(wù)重組領(lǐng)先——全面規(guī)劃統(tǒng)籌——項(xiàng)目實(shí)施落實(shí)”的實(shí)施思路。

  項(xiàng)目實(shí)施前,B公司聘請(qǐng)了管理咨詢專家對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)研和診斷,咨詢顧問對(duì)企業(yè)的管理模式、生產(chǎn)和計(jì)劃體系、物流、成本核算、質(zhì)量等主要業(yè)務(wù)流程提出了幾十條診斷建議,企業(yè)一把手把這些建議逐條落實(shí)到相關(guān)部門,限期整改,為ERP項(xiàng)目實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  咨詢方案對(duì)哪些內(nèi)容需要信息化進(jìn)行支持;哪些不依賴信息化就可以完成的;哪些需要在信息化實(shí)施前準(zhǔn)備的三類問題進(jìn)行了明確的界定。

  業(yè)務(wù)流程重組后,軟件商的實(shí)施隊(duì)伍才進(jìn)駐企業(yè),逐個(gè)模塊進(jìn)行實(shí)施,并對(duì)咨詢過程中提出的方案進(jìn)行了客戶化設(shè)計(jì)。

  按照這種思路,企業(yè)和軟件商的任務(wù)都非常明確,實(shí)施的針對(duì)性很強(qiáng),成功的把握更大。

  2、管理咨詢方案制定了項(xiàng)目實(shí)施的具體要求,并且制定了實(shí)施信息化系統(tǒng)的量化目標(biāo)。

  例如,產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、庫存資金占用率、資金周轉(zhuǎn)率等明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)信息化后能夠達(dá)到什么樣的指標(biāo)。

  這就需要企業(yè)能夠比較客觀地評(píng)估企業(yè)的管理現(xiàn)狀和未來的預(yù)期目標(biāo),這樣才能給信息化實(shí)施確定一個(gè)標(biāo)桿,才能談得上實(shí)施的成功與否。

  3、項(xiàng)目例會(huì)制度。

  B公司和軟件商制定了詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,并確定了具體的階段目標(biāo)。根據(jù)這些計(jì)劃和目標(biāo),進(jìn)行嚴(yán)格的項(xiàng)目管理。

  公司規(guī)定在項(xiàng)目實(shí)施期間,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(企業(yè)常務(wù)副總)每半個(gè)月召集一次ERP項(xiàng)目例會(huì)。

  會(huì)上各業(yè)務(wù)部門匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度和遇到的問題,軟件實(shí)施人員和部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商解決方案,企業(yè)各部門之間的關(guān)系由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)。例會(huì)上確定的方案在下次例會(huì)時(shí)檢查落實(shí)情況。并把ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度和成果與部門和相關(guān)人員的考核掛鉤。

  正是由于例會(huì)制度的堅(jiān)持不懈的執(zhí)行,使項(xiàng)目管理落到了實(shí)處,為項(xiàng)目成功提供了保證。

  4、企業(yè)高層對(duì)項(xiàng)目的高度重視。

  企業(yè)一把手多次親自參加項(xiàng)目例會(huì),掌握項(xiàng)目進(jìn)度情況,拍板解決問題。項(xiàng)目得到整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)以及各部門“一把手”的通力合作和支持。

  這種支持不僅是口頭上的、資金上的,或者是一時(shí)一事的支持,而是始終如一的關(guān)注和支持。

  5、通過ERP項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)企業(yè)新的管理需求。

  通過ERP系統(tǒng)的逐步推進(jìn),B公司的各級(jí)管理者和基層員工越來越熟悉和了解了ERP的工作原理。大家明白了ERP就是幫企業(yè)提升管理的工具,能做手工無法實(shí)現(xiàn)的事。

  通過ERP的實(shí)施,各級(jí)管理者更善于從整個(gè)流程來分析觀察問題,進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理的新需求、新問題。據(jù)悉,B公司在實(shí)施完成ERP項(xiàng)目后,又在準(zhǔn)備其它的信息化項(xiàng)目。