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ERP為何拉不動?

瀏覽次數(shù):4033發(fā)布時間:2007-12-5

 

  編者按:雖然上了一套ERP系統(tǒng),但Y公司還是覺得問題不少。按照當(dāng)初的設(shè)想,ERP系統(tǒng)將幫助公司初步實現(xiàn)“拉動”式生產(chǎn),但運行半年下來,發(fā)現(xiàn)全盤這樣做還不太可行。在管理咨詢顧問嚴(yán)博士看來,這屬于“片面理解ERP的作用所致”。

  雖然上了一套ERP系統(tǒng),但Y公司還是覺得問題不少。按照當(dāng)初的設(shè)想,ERP系統(tǒng)將幫助公司按照客戶需求,初步實現(xiàn)“拉動”式生產(chǎn),但運行半年下來,公司總經(jīng)理季先生發(fā)現(xiàn)一個十分困惑的現(xiàn)象,“如果過于注重客戶定單、采用‘拉動式生產(chǎn)’,企業(yè)的市場風(fēng)險加大;如果在定單的基礎(chǔ)上考慮一定的市場預(yù)測,ERP系統(tǒng)則更像過去傳統(tǒng)的‘推式生產(chǎn)’,均衡生產(chǎn)的作用大打折扣!

  季總發(fā)現(xiàn)的這個現(xiàn)象,在管理咨詢顧問嚴(yán)博士看來,屬于“片面理解ERP的作用所致”。

  MPS中的“水分”

  按照ERP的運算邏輯,主生產(chǎn)計劃(MPS)是制定物料需求計劃的前提,也是啟動ERP流程的“第一推動”。主生產(chǎn)計劃的來源,一般是銷售部門獲得的有效客戶定單,再加上維修服務(wù)所需的備品備件。此外,企業(yè)一般會考慮一定的預(yù)測裕量(實際就是庫存),以應(yīng)對市場需求的波動。

  “就是這個‘波動’,讓MPS給出的生產(chǎn)計劃有了一定的‘水分’”,季總一開始對MPS中含有“保險裕量”的做法有看法,現(xiàn)在,問題好象就出在這里。

  Y公司的產(chǎn)品有一定的季節(jié)性,通過開展促銷活動,新的供貨渠道每年都會有所擴大。“為了防止在需求上漲的時候供不上貨,在生產(chǎn)計劃上打出了一定的‘保險系數(shù)’,這很正常。”季總說,“但是,這樣做在ERP系統(tǒng)里,會造成物料計劃的混亂”。

  由于基于MPS的生產(chǎn)計劃中有少量產(chǎn)品并非“按需生產(chǎn)”,而是“為庫存生產(chǎn)”的。如此一來,后續(xù)的物料計劃、材料準(zhǔn)備、在制品庫存都會同步放大!霸疽浴疁(zhǔn)確計劃’擅長的ERP系統(tǒng),受到了‘不確定性’的沖擊”。

  為何“拉”不動?

  一直輔助Y公司做管理咨詢的嚴(yán)博士認(rèn)為,Y公司之所以無法實現(xiàn)“拉動”生產(chǎn)的根本原因,是確!袄瓌印鄙a(chǎn)的條件不具備,即主生產(chǎn)計劃和物料計劃都不是100%準(zhǔn)確。

  “拉動”式生產(chǎn)是以恰時管理(Just-In-Time)為核心的精益制造(Lean Manufacturing)體系的中心思想之一。所謂拉動,就是完全以客戶需求為驅(qū)動,以“看板”為鏈條,將后道工序消耗的物料,直接作為前道工序的定單,拉動前道工序的生產(chǎn)。

  “銷售一個,制造一個”是拉式生產(chǎn)的形象說法!霸谏a(chǎn)線上,就意味著后道工序每消耗一個部件,就向前道工序發(fā)出制造指令”,嚴(yán)博士向季總耐心解釋了拉動生產(chǎn)的邏輯。

  在嚴(yán)博士的分析中,Y公司之所以無法拉動生產(chǎn),并非ERP有什么問題,而是整個生產(chǎn)的驅(qū)動邏輯有問題!罢麄生產(chǎn)線是以推動的邏輯設(shè)計的,即采購計劃、生產(chǎn)計劃、成本計劃,都是圍繞主生產(chǎn)計劃來制定的,這其實是典型的‘批量’生產(chǎn)概念”。

  不過,嚴(yán)博士向季總也指出了這樣一個概念,“拉動生產(chǎn)固然代表著制造業(yè)的精益程度,但它的應(yīng)用條件十分苛刻—良好合作的供應(yīng)鏈體系、重復(fù)生產(chǎn)的模式是重要的前提。”

  整體的競爭力

  關(guān)于“拉式生產(chǎn)”還是“推式生產(chǎn)”的疑惑和爭論,在很多上了ERP的企業(yè)中不同程度都存在。嚴(yán)博士的經(jīng)驗表明,很多企業(yè)對“精益制造”和“恰時生產(chǎn)”模式“大有心馳神往之意”,但是,真正實現(xiàn)“拉式生產(chǎn)”需要制造業(yè)整體水平的同步提升。不過,Y公司的故事給出了看待ERP的新的角度,這個角度就是“整合就是競爭力”。

  在生產(chǎn)線上單獨看任何一道工序,都不能將其孤立在整個生產(chǎn)線之外;同樣,一個企業(yè)也是整個供應(yīng)鏈上的一環(huán)。

  “對拉式生產(chǎn)的討論,讓我們更加注重與上下游供應(yīng)商的合作”,季總后來說,“只有緊密合作,才能減低風(fēng)險和波動對各自生產(chǎn)線的干擾!

  “大家都知道拉式生產(chǎn)可以最大限度地節(jié)省成本,提高制造效率”,季總說,“這樣做的動機是,可以提高企業(yè)對客戶越來越個性化的需求的快速反應(yīng)!

  但是,“拉式生產(chǎn)”苛刻的運作條件,實際上對處于供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)提出了更高的要求,“只有通過整合,才能提高整個供應(yīng)鏈的競爭力,企業(yè)自身才能受益!

  看板管理與Muda

  風(fēng)靡全球的豐田制造模式中,有很多細(xì)小但深刻的觀點和做法,看板(Kanban)管理就是其中的一個。

  通過大量的文章和書籍,很多人都可以了解到看板管理的一般做法:將客戶定單作為拉動產(chǎn)品生產(chǎn)的第一動力,標(biāo)示物料存量、消耗量的看板放置于工位一側(cè),每道工序之間用看板相互銜接。然而,如此簡單的看板邏輯,在一些企業(yè)看來似乎比“登天”還難。

  看板之難,難在企業(yè)不得不面對物料供應(yīng)的不確定因素、不得不面對供應(yīng)鏈中無處不在的風(fēng)險,也不得不面對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的松散與脫節(jié)。

  美國學(xué)者Lames P·Womack和英國學(xué)者Daniel T·Jones,在1996年出版了詮釋豐田模式的重要著作《精益思想:消滅浪費,創(chuàng)造財富》。在這部書中,作者的目的是以“客戶定制生產(chǎn)”、“精益制造”的先進制造理念,“喚醒依然堅持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機構(gòu)、管理者、職工和投資者”。

  那么,什么是精益原則?豐田公司為什么要推行看板生產(chǎn)呢?Womack和Jones的觀點聚焦在豐田經(jīng)理大野耐一提出的一個詞匯——Muda(浪費)上。

  大野耐一發(fā)現(xiàn),生產(chǎn)過程中到處充斥著驚人的浪費現(xiàn)象,這些現(xiàn)象比空泛地談?wù)摻档统杀、增加利潤、保持?yōu)勢和改善質(zhì)量等,更能準(zhǔn)確地表述制造企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題。比如,由于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地移動,從而降低生產(chǎn)效率;比如,由于動作安排不合理、工藝路線不合理、或者加工工件有缺陷,導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件;再比如,車間現(xiàn)場隨處可見、隨意堆放的半成品和在制品,既占用空間,更占用資金......

  貌似簡單的看板管理,其實透著對現(xiàn)場無所不在的“浪費”的極大厭惡。大野耐一認(rèn)為,允許這些浪費現(xiàn)象的存在,就是對懶惰、借口、消極情緒的最大放任。很多觀點都認(rèn)為,能不能實現(xiàn)看板管理,關(guān)鍵是供應(yīng)鏈能否達到一體化,能否緊密地整合在一起。但從操作的層面說,還是要回到看板的本意上來,即“是否意識到了供應(yīng)鏈、制造鏈上存在的‘驚人的浪費’”,是否對這些“驚人的浪費”有深惡痛絕的沖動,是否有消滅這些“浪費”的行之有效的措施。

  在這樣的思路指引下,看板的用途和意義才可能顯現(xiàn)出來?窗逯灾档米非,并非因為看板管理是個時髦的東西,而是因為看板管理需要將管理變革的矛頭,直截了當(dāng)?shù)刂赶蛩究找姂T的、隨處可見的浪費(Muda)。